חדשנות בדרך להצלחה / שרי ארליך

במאמר על יזמות וחדשנות מן הראוי לתת מקום ליצירתיות; אז בואו נדמיין קליניקה חדשנית, שנפתחה זה עתה, היחידה בארץ לשינוי די.אן. אי ארגוני. בחדר ההסבה יושבים מנכ"לים המעלעלים בירחון כרומו מהודר, שבו נפרשות בפניהם כל אפשרויות השינוי הקיימות. המנכ"ל נכנס לחדר המנתח, וכדי לחסוך זמן הוא מצביע על עמ' 32 – "בדיוק כזו חברה אני רוצה; צעירה, מתוחה, חדשנית, שכל העובדים והמנהלים בה הם יזמים, שהמוצרים שלה הם החדשים ביותר בתחום, וגם המודלים העסקיים שלה הומצאו רק עכשיו".
מעבר למטאפורה, המוצלחת יותר או פחות, במובנים מסוימים הבחירה בחדשנות -בדיוק כמו הפנייה לניתוחים פלסטיים – מייצגת את רוח התקופה, שבה עליך להתאים את עצמך לטרנד, או במלים אחרות להיות חדשני ואופנתי, צעיר וממותג. ואכן, יש הרואים בחדשנות גל השוטף את הארגונים בעשור האחרון, כשהוא מחליף גלים אופנתיים קודמים: ייצור בשנות ה-70' ואיכות בשנות ה-80'.
את עליית גל החדשנות הנוכחי, הנמצא כאן החל משנות ה-90', מסבירים המומחים על רקע תהליך הגלובליזציה, ששינה את כללי המשחק בסביבה העסקית הטכנולוגית.
ואכן, אם נתבונן על אותה סביבה חדשה, נראה כי הדבר היחיד שניתן לומר לגביה בוודאות הוא כי כל מאפייניה – טכנולוגיות, ידע, מוצרים, שירותים, עובדים, חוקים ותקנות, סביבה פיזית ועוד – משתנים כל הזמן, בקצבים גבוהים יותר ויותר, כשהזמן בין שינוי לשינוי הולך ומתקצר. הארגונים, והמנכ"לים העומדים בראשם, בדיוק כמו צ'רלי צ'פלין ב"זמנים מודרנים" מול הסרט הנע – מנסים להתוות מדיניות ולנהל את המצב בתוך הכאוס.

תחושת הביטחון של הלוליין

מספר הנחות גלומות בתפישה שחדשנות היא יכולת הליבה היחידה המבטיחה כיום לארגונים יתרון תחרותי ממשי: אורך החיים של המוצרים התקצר וקל מאוד להעתיק אותם. גם העובדים, שפעם נחשבו לנכס היציב של הארגון, אינם מגלים יותר נאמנות, ואפילו את האסטרטגיה קל מאוד להעתיק. גם הפער בין התכנון לביצוע, עקב השינויים המהירים בסביבה, הוא עצום.
זו, אגב, הסיבה שאחת מחברות הסלולאר הגדולות בארץ נוהגת לערוך ישיבה אסטרטגית אחת לשבוע, מתוך הנחה שזה מרווח הזמן שבו יש לקבל החלטות אסטרטגיות. כדאי בהקשר זה להזכיר כי פעם דובר על מרווחים של שנים.
אם אכן הפעילות הארגונית בעולם העסקי מתבצעת בחלל שהכל סביבו נע ומשתנה כל הזמן, ובמקביל גם הארגון והעובדים בתוכו משתנים כל הזמן – הדרך היחידה להתמודד עם הסחרור האין סופי וכאבי הראש המלווים אותו, היא על-ידי הפיכת הלוליינות הזו, ליכולת בסיסית שתקנה לנו תחושת ביטחון, שבכל פעם שנהיה במצב כזה, לא נופתע מחדש.
חדשנות, או היכולת להתמודד שוב ושוב עם שינויים, בכל פעם בדרך אחרת וללא הנחות קודמות – אינה פיתרון, או אופציה מומלצת להתמודדות עם חוסר הוודאות בשווקים העסקיים, אלא היא האפשרות היחידה לנהל עסקים וארגונים כלכליים במציאות הקיימת כיום.
ניתן גם לומר, שכל אותם ארגונים שלא שרדו לאורך השנים, לא הצליחו להפנים את השינויים סביבם ולהתחדש, עוד לפני שבכלל הומצא המושג חדשנות. ומצד שני, אותם הארגונים שכן שרדו הצליחו בגלל יכולת החדשנות שהפגינו.

היצירתיות העסקית של מיכלאנג'לו

אם זה כל-כך פשוט ואם זה כל-כך טבעי ואם אין לנו ברירה, אז למה לארגונים כל-כך קשה ליישם חדשנות? והאם המושג אכן כל-כך ברור, או שניתן להבין אותו באופנים שונים וכתוצאה מכך גם ליישם אותו בדרכים שונות.
ד"ר מייקל המר מדגיש את האיך (התהליכים) ולא את המה (המוצרים החדשים) בהבנת החדשנות. לדעתו, חברות חדשניות אינן מוכרות משהו ייחודי, אלא מביאות את החדשנות לידי ביטוי בתהליכים ובביצועים חדשניים, יעילים וחכמים, היוצרים רווח גדול. בעיניו, המפתח לחדשנות נמצא בביצועי הארגון ובשינוי התהליכים בתוכו; כך שיהיו מוכווני לקוח.
בספר"The Circle of Innovation" , שתורגם לעברית בשם הדרמטי "חדשנות או למות", מציג המחבר, טום פיטרס, התחדשות בלתי פוסקת כאסטרטגיה היחידה להישרדות.
בניגוד להמר, יצירתיות, בעיניו, היא המוקד לחדשנות. כולנו – לתפישתו – בעצם מעין מיכלאנג'לו'ס קטנים – אך המציאות מונעת מאיתנו לבטא את כישורינו האמנותיים. בניהול עסקים באה לידי ביטוי היצירתיות שלנו, שנמדדת ביכולת שלנו לקחת סיכונים. תפקיד המנהל, בעקבות כך, לאפשר לעובדים לבטא את היכולות שלהם, לתגמל כישלונות מפוארים, ולהעניש הצלחות בינוניות.
מאז שפורסם הספר ב-1997, חלו שינויים משמעותיים בתפישת החדשנות בארגונים. ואכן, 10 שנים אחרי, ב-2007, בחר ה"ביזנס-ויק" בחברות אפל, גוגל, 3M, טויוטה, מיקרוסופט, ג'נרל אלקטריק, פרוקטר אנד גמבל, נוקיה, סטארבקס ו-IBM (לפי אותו סדר) – כ-10 החברות החדשניות ביותר בעולם. כשכל אחת מהחברות באה ממגזר אחר: תעשייה, מחשבים, מזון ותקשורת. כך שלא ניתן לטעון כי יש מגזרים מסוימים בהם קל יותר לחדש בגלל הפיתוחים הטכנולוגיים.

החדשנות של העובדים, הלקוחות והספקים

השינוי המהותי ביותר בתפישת החדשנות חל במעבר של החדשנות מאנשי מו"פ בחלוקים לבנים, המסתגרים במעבדות סודיות, לחדשנות המתבצעת בכל חלקי הארגון. כי אם לדוגמה, אנחנו מדברים על חדשנות שירותית, היא יכולה להתחיל במקומות שונים בארגון, כשלכולם בארגון יש סיכוי שווה להמציא אותה.
בהקשר זה, מעניין לציין כי תעשיית הרינגטונים המגלגלת מיליארדים, לדוגמה, נבטה בתחרות רעיונות של עובדים, על-ידי אחד העובדים, ולא כצעד ארגוני מתוכנן שקדם לו מחקר.
מנכ"ל אמריקן אקספרס, קן שנו, התקדם עם הרעיון עוד שלב והקים באחרונה קרן של 50 מיליון דולר למימון רעיונות של עובדים בנוגע לשינוי העסק בטווח הארוך. כל זה מתוך הבנה כי הרעיונות של העובדים הם אלה שיבטיחו את החדשנות העתידנית של הארגון.
אם העובדים שלנו הם המקור לחשיבה חדשנית בתחומי פעילות הארגון, למה שלא נשתמש גם בכישורים של הלקוחות שלנו והספקים שלנו, שהם השותפים שלנו, לשם קבלת תובנות אמיתיות על הצרכים שלהם? ואכן, בסיס נוסף לצמיחת החדשנות, שנולד בשנים האחרונות, הוא הלקוח, וכן שיתופי פעולה עם גורמים מחוץ לארגון, ולא הטכנולוגיה והפיתוח.
חברת IBM, לדוגמה, המקדמת את נושא החדשנות, הביאה את הרעיון לידי ביטוי ב"INNOVATION JAM", שערכה, אשר הפגיש באמצעות האינטרנט את עובדי התאגיד ובני משפחותיהם ברחבי העולם עם לקוחות נבחרים ושותפים עסקיים, לסיעור מוחות מונחה, בניסיון לאתר ולזהות את תחומי העסקים המבטיחים, לעתיד לבוא. IBM התחייבה להשקיע מאה מיליון דולר בפיתוח הרעיונות הנבחרים למוצרים ולשירותים.
חברת פרוקטר אנד גמבל אף הקצינה את רעיון שיתופי הפעולה ופיתחה מודל חדשנות חדש Open Innovation, כדי להכניס חדשנות חיצונית לחברה באמצעות מקורות, כמו חברות סטרט-אפ, מכוני מחקר ויזמים פרטיים. המודל המהפכני מבוסס על הבנה שבעידן האינטרנט, רוב העבודה החשובה נעשית בחברות סטרט-אפ קטנות או בינוניות, או על-ידי יזמים פרטיים, שישמחו לחבור לחברה גדולה.

הכוח של כלכלת הרשת

פעילות החדשנות בחברות גדולות ומבוססות נוטה בדרך-כלל להיות מוגבלת, שמרנית ויקרה. לכן על החברות להפקיד חלק ניכר מפעילות החדשנות שלהן בידי מקורות זרים באמצעות בנייה של רשתות חדשנות (innovation networks), המורכבות משורה של חברות, מכונים ויזמים פרטיים. התוצאות, אגב, לא אכזבו ובחמש השנים האחרונות הגבירה פרוקטר אנד גמבל את קצב החידושים שלה ב-60%, ושלושה מכל ארבעה מוצרים חדשים שהיא שחררה לשוק היו רווחיים.
בספרם החדש של דון סקוט ואנתוני וויליאמס מדובר על כלכלה חדשה – Wikinomics – המתבססת על פתיחות, שותפות, שיתוף ופעילות גלובלית.
במינוח Peering מתכוונים שני המחברים למצב חדש של יצירת ערך וחדשנות. מינוח זה מתאר את המצב שנוצר כאשר המוני אנשים וחברות משתפים פעולה בצורה פתוחה על-מנת לקדם חדשנות, או בכדי להצמיח את העסקים שלהם. MySpace,YouTube , Linux, Wikipedia הן דוגמאות לשיתוף פעולה ההמוני העכשווי הזה. בפרוקטור אנד גמבל ניתן, לדוגמה, להירשם לרשת שלהם שיש בה אלפי מדענים מכל העולם, המסייעים להם לפתור את בעיות המו"פ שלהם בעבור תגמול כספי, בלי לעבוד בחברה.
שינוי נוסף שחל בתפישת החדשנות הוא מעבר לדגש על חדשנות במודלים עסקיים, לדוגמה חברת גוגל, שצמחה בעקבות מודל עסקי המבוסס בעיקר על מכירת שטחי פרסום, מודל שלא היה קיים קודם לכן. ניתן גם לראות כי החדשנות היום משלבת לפחות שני פרמטרים של חדשנות. ההנחה כאן נשענת על התפישה כי מוצרים חדשים, או שירותים חדשניים, אינם מספיקים בכדי להפוך חברה לחדשנית, יש להוסיף לצדם תהליכים חדשים, או מודל עסקי חדשני.

מיצירתיות לחדשנות

בארגונים שאנו עובדים מולם ביזום של תהליכי חדשנות, אנחנו מדגישים את האבחנה בין יצירתיות לחדשנות; אבחנה שרבים כל-כך מתבלבלים בה.
• יצירתיות היא היכולת ליצור רעיונות חדשים.
• חדשנות היא היכולת להפוך רעיונות יצירתיים לערך לארגון.
האלמנט החשוב ביותר הוא ניהול שיטתי של החדשנות ולא הבלחות של רעיונות הנוצרים ללא כל קשר בין היחידות בארגון.
אחד הדברים שגילנו במהלך העבודה עם ארגונים הוא, שהבעיה אינה עם רעיונות חדשים. ברוב הארגונים העובדים עתירי ידע ובעלי פוטנציאל, והרעיונות זורמים מהם. הקושי מתחיל לאחר נביטת הרעיון; מי לוקח אותו לידיו ומטפל בו, מי מצמיח אותו ומי בודק שאכן ניתן לעבור לשלב היישומי.
לכן, כשאנחנו מדברים על ניהול שיטתי של חדשנות, אנחנו מתייחסים למתודה ייחודית שפיתחנו, הבנויה משלושה שלבים מרכזים: 1. אנחנו רותמים את עובדי החברה לנושא החדשנות ומלמדים אותם כיצד לזהות הזדמנות לחדשנות. 2. אנחנו בונים תהליכי עבודה מסודרים לניהול רעיונות על-ידי פיתוח מנגנונים מיוחדים. 3. אנחנו מפתחים שיטה מסודרת לתעדוף ולבניית פרויקטים חדשניים.

בין ישראל לסינגפור

האם כל ארגון יכול לפתח את החדשנות כיכולת ליבה? האם יש ארגונים שקשה יותר ליישם בהם חדשנות? ואולי כדאי להתחיל בסוגיה מוקדמת יותר: מי בכלל האנשים בארגונים שאוהבים רעיונות חדשים? והאם הם יושבים בהנהלות של הארגון? או אולי מסתתרים בחלקים אחרים של הארגון וצריך לגלות אותם?
על-פי מחקר שבדק את הנושא, 5%-7% מהאוכלוסייה בארגונים, הם אלה שאוהבים רעיונות חדשים. בכלליות, ניתן לומר כי אלה הם אנשים המשתעממים מהר, משכילים, קוראים הרבה ומגוון, בעלי ותק של 10 עד 15 שנה, בעלי רשתות ארגוניות חזקות, דרגות ניהול בינוניות ומעלה (לא בדרגת מנכ"ל), אוהבי רעיונות וידע ופחות אוהבי כוח וכסף.
אנשים אלה יהיו שותפים לשלב הנבטת הרעיונות, אך הם לא יקבעו את הצלחת הרעיון או הטמעת החדשנות בארגון. במחקר שערכה פרופסור מרים ארז מהטכניון, היא בדקה מה משפיע יותר על רמת החדשנות של הארגון – מאפיינים אישיים של העובדים או מאפיינים סביבתיים ארגוניים? התברר כי קשה לקבוע איזה גורם חשוב יותר מהשני, אבל באופן ברור עלה כי אנשים יצירתיים באותה מידה יצליחו הרבה יותר בסביבה ארגונית תומכת חדשנות.
לדוגמה, אם נרכיב צוות של אנשים מישראל ומסינגפור בעלי אותה רמה של יצירתיות, הישראלים יבלטו בצוות, לא בגלל שהנתונים שלהם טובים יותר, אלא כי התרבות והנורמות בתוכה צמחו הסינגפורים אינה מעודדת הבעת דעה חופשית.
מחקרים אלה רק מחזקים את הצורך להפוך את החדשנות לחלק טבעי בתרבות הארגונית. איך נצליח באמת לאמץ את הרעיונות הטובים והחדשניים שהעובדים מעלים? על-ידי התייחסות אליהם לא כאל משהו חד-פעמי, אלא כאורח חיים שוטף בארגון.

בניית תשתית לחדשנות

הפיכת החדשנות ליכולת ליבה מחייבת טיפוח של יוצרי הרעיונות, דאגה לשיווק הרעיונות (כי יתכן שמי שיוצר את הרעיון אינו מסוגל ליצור לו תמיכה), בניית תהליך לבחינת כדאיות פיתוח הרעיון, וניהול שוטף של הפרויקט לאחר היציאה לדרך. על-מנת להגיע ליכולות כאלו, יש לפתח בארגון תשתית לחדשנות שמשמעה השקעה בכסף ובאנשים, בניית תהליכים, מדדים ומערכי תגמול, לקיחת סיכונים, ושיתופי פעולה עם גורמים נוספים בשוק.
לא מזמן, באחד הארגונים בהם אנחנו מובילים חדשנות, הזמנו לשיחה במסגרת תהליך למידה שהוקדש לנושא החדשנות, את טל גבעולי, המדען הראשי של אמדוקס. בין יתר הדוגמאות שנתן עלה סיפורו של ארט פריי – ממציא ה-Post it, הפתקיות הדביקות הצהובות, המזוהות כל-כך עם 3M, הארגון שנחשב לאחד החדשניים בעולם והוא מקציב לעובדיו 15% מזמנם לפיתוח רעיונות חדשנים. במשך שבע שנים עבד פריי בחברה בבוקר, ובערב עבד במרתף בביתו כדי לפתח את הרעיון. דמיינו אתם, מה הייתם חושבים על עובד שהיה מנדנד לכם על רעיון במשך כל-כך הרבה שנים, ואיך היו מתנהגים אליו בארגון שלכם, ותחשבו על תחושת התסכול המלווה עובד כזה במשך כל-כך הרבה שנים.
מכל הסיפורים המרתקים במפגש עם טל גבעולי, זכור לי במיוחד הסיפור על בתו הקטנה של אחד מחבריו של גבעולי, ששאלה את אביה – כשנתקלה בריצה במסדרון במכשיר הטלפון הביתי – למה הוא חיבר את הפלאפון לקיר. למה באמת?

פורסם במקור בססטוס במסגרת העבודה בחברת ד"ר עדנה פשר