התנהגות חדשנית של עובד / ד"ר שרי ארליך

התנהגות חדשנית של עובד/ת (I.W.B (Innovative Work Behavior תוגדר כהתנהגות מוכוונת ליוזמה וליישום (בתפקיד, קבוצת עבודה, ארגון) של רעיונות, תהליכים, או מוצרים חדשים ליחידה בה מתרחש השינוי, כדי לצור תועלת משמעותית ליחיד, לקבוצה, לארגון, או לחברה כולה (Farr & Ford, 1990). התנהגות חדשנית בעבודה זהה לחדשנות אישית.

התנהגות החדשנית כוללת שלושה שלבים מובחנים: איתור רעיון חדש, יצירת תמיכה למימוש הרעיון ויישומו (Scott & Bruce, 1994). כאשר ניתן לראות ביצירתיות שלב ראשון בהתנהגות החדשנית, השלב בו על העובד להעלות רעיונות ולאתר הזדמנויות.

שלב ראשון: העלאת רעיון

בשלב זה מתקיימות שתי פעילויות שונות: זיהוי הזדמנויות והעלאת רעיונות.

זיהוי הזדמנויות

תהליך החדשנות מתחיל בדרך כלל באיתור פערי ביצוע, כאשר העובד מזהה הזדמנות חדשה . חלק מהחוקרים אף רואים בזיהוי הזדמנות שלב נפרד, העומד בפני עצמו. חיפוש דרכים לשיפור המוצר/שרות/תהליך, או ניסיון לחשוב על תהליכי עבודה נוכחיים/שרות/מוצר בדרכי חשיבה אלטרנטיביים, מהווים חלק מהיכולת לאיתור הזדמנות. זיהוי ההזדמנות יכול להראות קשה אבל יש אנשים שבאופן עקבי קל להם יותר לגלות הזדמנות

העלאת רעיונות

פעילות העלאת הרעיונות כוללת התנהגויות המכוונת להמצאת מוצרים חדשים/שירותים/תהליכים/ כניסה לשוק חדש/שיפור בתהליכי עבודה נוכחים או במונחים כללים פתרונות לבעיות מזוהות. המפתח להעלאת רעיונות מתבסס על ארגון מחדש של מידע וקונספטים קיימים כדי לפתור בעיות או לשפר ביצועים.הטענה היא כי הכישרון בצירוף ובהכרת קונספטים הוא אחד המנבאים הטובים ביותר להישגים יצירתיים. (Kanter,1998) מדבר על חשיבה קליידסקופית, כמטפורה לדרך בה רעיונות נוצרים בעקבות הבנייה וסידור מחדש של פריטי מידע קיימים, נכסים פיזיים ומשאבים אחרים . כל זאת, על מנת לצור אפשרויות חדשות.

שלב שני: שיווק הרעיון

בשלב זה היזם מוכר ודוחף את הרעיון שלו בארגון. ניתן לעשות זאת על ידי חיפוש ספונסר פנימי לרעיון והקמת קואליציית תמיכה ברעיון החדשני. למרות שלעיתים רעיונות חדשנים נתפסים כלגיטימיים, במיוחד כשהם פותרים פערים ביצועיים, עדיין קיים פער בין העלאת רעיון לבין יישומו, ואין ודאות אם ישום הרעיון אכן יצליח. רעיונות יצירתיים הנמצאים בשוליים, הם הקלים ביותר לקידום, מאחר ונדרש, באופן יחסי, אישור של מעט אנשים לישומם. בפועל, ברוב המקרים רעיונות חדשניים נתקלים בהתנגדויות ממספר סיבות:

  1. חדשנות בדרך כלל מלווה בתפקידים חדשים או בתהליכים חדשים. יש לשער כי כשרעיונות אלו יוצגו, העובדים שהשינוי יחול עליהם ינסו לבדוק מה המשמעות וההשפעה של הרעיונות החדשניים. במידה והידע הנוכחי שלהם והכישורים יהפכו ללא רלבנטיים, צפויה התנגדות.
  2. לאנשים יש נטייה לקליטת מידע בדרך סלקטיבית, התואמת את התפיסות הנוכחיות שלהם. לכן רעיונות חדשנים במיוחד אינם זוכים לתמיכה.
  3. קיימת נטייה להעדפה של פעילויות והרגלים מוכרים. לעובדים יש נטייה להגן על הפעילות הרגילה, נטייה שמחבלת בשינוי. כתוצאה מכך לעיתים קרובות יש צורך בבניית קואליציות כדי ליישם ולקדם חדשנות.

ה'אלופים' הם אלה המשקיעים מאמץ ברעיונות יצירתיים ודוחפים אותם מעבר למחסומים המוצבים בפניהם בארגונים (Shane, 1994). למרות שלעיתים קרובות לא מונו לכך רשמית, הם חשים מחויבות רגשית חזקה לרעיונות מסוימים ולכן מסוגלים "למכור" אותם לאחרים. האלופים, על מנת להצליח בתפקידם, מנסים להרחיב את מעגל התומכים ברעיון, על ידי בניית קואליציות רחבות שישפיעו על מספר רב של עובדים ויקדמו את המשא ומתן לכיוון ישום הרעיון בארגון.(King & Anderson, 2002).

שלב שלישי: ישום

בשלב זה הרעיון קורם עור וגידים, ועובר לשלב הבא- היישומי, בו נבחנת היכולת לתרגם את הרעיון לתוכנית מעשית (West & Farr, 1990). שלב זה מתאפיין בהתנהגות פרואקטיבית של העובד, המניע את הישום באופן עצמאי, מבלי שבעל סמכות בארגון יורה על כך. לעובד בשלב זה חייבת להיות יכולת מיוחדת להתמודד עם המחסומים כדי לישם את השינוי. לחוללות-עצמית משקל רב בישום הרעיונות. על פי (Bandura ,1997) חוללות-עצמית מתייחסת לתפיסת העובד כי שינוי יכול להיות מיושם בהצלחה בסיטואציה נתונה. תפיסות חזקות של חוללות-עצמית באות לידי ביטוי בעובדים שמשקיעים מאמצים גדולים בהשגת הישגים בתפקיד, התייחסות למשימות בהתלהבות ויכולת התמודדות עם קשיים בתפקיד (Parker et al., 2006). מאחר וחדשנות היחיד יכולה לערב חוסר וודאות לגבי תוצרים עתידיים, והתנגדויות אפשריות מהגורמים המושפעים על ידי השינוי , יש חשיבות גדולה לאמונת העובד ביכולתו ליישם את החדשנות. אמונה זו מהווה אחד מארבעת המרכיבים הקריטים להצלחת החדשנות של העובד. בין היתר הם מציינים את הצורך הנתפס של עובד לשינוי בעבודה, ציפייה נתפסת של עובד לתגמול מהשינוי, והיכולת שלו להעלות רעיונות חדשנים לשינוי בעבודה.

  • ביבליוגרפיה:
  • Bandura, A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control, W.H. Freeman. Exchange and Power in Social Life. New 
  • York: Wiley.
  • Farr, J., Ford, C. (1990). Individual innovation. in West, M., Farr, J. (Eds), Innovation and Creativity at Work, John Wiley and Sons, Chichester
  • King, N. and Anderson, N. R. (2002). Managing Innovation in Organizations. Updated and revised Second Edition of King and Anderson, 1995. London: Thompson International
  • Parker, S. K., Williams, H., and Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of Applied Psychology, 91, 636-652 
  • Schein, Edgar H. (1980). Organizational Psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
  • Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: a path model of individual innovation inthe workplace. Academy of Management Journal, 37(3), 580–607
  • West, M. A. and Farr, J. L. (Eds) (1990). Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies. Wiley, Chichester.