הארגון הרגיש / שרי ארליך

היום בעולם המתקדם בו אנו חיים, יש תחושה שכמעט הכול אפשרי וניתן לביצוע. כחלק מכך, כולנו יכולים להשתנות ולשנות כל הזמן. חלק מאותה תחושה נובע מהמציאות הכלכלית עסקית המקיפה אותנו – שינוי תמידי המחייב את הארגונים/אנשים להמציא את עצמם כל הזמן מחדש, כדי להתמודד עם סביבה תחרותית. אך האם ארגונים/אנשים משתנים מבחירה או רק תחת איום קיומי? האם כל הארגונים/אנשים מסוגלים להשתנות, ועד כמה תכנון אסטרטגי מדויק, מתוכנן ומפורט מסייע בכך, אם בכלל.

הרקליטוס כידוע אמר כי "שום דבר אינו מחזיק לנצח, רק שינויים" . אם כך, הגדרת החיים, בשונה ממוות, היא התמודדות בלתי פוסקת עם שינויים. אך אם השינוי הוא חלק כל כך טבעי מחיינו, למה רובנו מתקשים כל כך להסתדר איתו ולמה מנהלים בארגון נאבקים קשות כדי להכניס שינויים לארגונים. לפיטר דרוקר, אבי תורת הניהול, תשובה חלקית לכך. הטבע האנושי אינו מתנגד לשינוי, הוא טוען, להיפך, אלא, שצריכים להתקיים תנאים המאפשרים את קבלת השינוי.

למות או להשתנות

סוגיית היחסים בין שינוי חיים ומוות העסיקה גם את משתתפי הכנס "תחזית חדשנות גלובלית" שערכה חברת IBM לפני מספר שנים. מה יקרה בדקו שם, במסגרת הדיונים שערכו בנושא החדשנות, אם מישהו אמין, שאתם סומכים עליו באופן מוחלט היה אומר לכם שאתם חייבים להשתנות באופן מהותי גם בהתנהגות וגם במחשבה, כי אם לא תעשו זאת, תמותו בקרוב. מה הסיכויים לדעתכם שתצליחו? על פי החישוב המדעי הסיכוי הוא 1 ל-9 נגדכם.

פנייה רגשית

אחד המיתוסים הנפוצים בהקשר של שינוי הוא שמשבר הוא תמריץ חזק לשינוי. למרות זאת, בטווח של שנתיים אחרי ניתוח מעקפים, 90% מהמנותחים לא משנים את אורחות חייהם, למרות שהם יודעים שהם צריכים לבצע את השינוי, הם פשוט לא מסוגלים לבצע אותו. מיתוס נוסף אחר הוא ששינויים מונעים על ידי פחד, אך גם כאן מתגלה הפתעה במציאות אנשים מדחיקים את הדברים השלילים, דווקא חזון חיובי של העתיד מהווה דחיפה הרבה יותר חיובית לשינוי. עוד נתון מעורר מחשבה הוא שעובדות חדשות, שוב בניגוד למצופה, אינן משנות את התפיסה שלנו. להיפך, כשעובדה חדשה אינה מתאימה לידע הקודם שלנו באמצעותו אנו מבינים את העולם, אנו דוחים אותה. ההשראה הטובה ביותר לשינוי, כפי שעולה ממחקרים חדשים בתחום פסיכולוגיית השינוי, מגיעה מפנייה רגשית ולא מתמונה עובדתית.

שינוי התנהגותי

"האתגר עצום של שינוי התנהגות הוא האתגר החשוב ביותר עבור עסקים שמנסים להתחרות בעולם פרוע", אומר ג'ון קוטר, מרצה למינהל עסקים בהרווארד, מחבר הספר "להוביל שינוי", בראיון שנתן לירחון פאסטט קומפני ופורסם בגלובס, "בארגונים שנמצאים בעיצומו של מהפך, העניין המרכזי הוא לא אסטרטגיה, מבנה, תרבות או מערכות- לב העניין הוא שינוי התנהגות של אנשים".
לואיס גרטנר, שהוביל את IBM בשנות ה-90 וחולל מהפכה, גילה את זה בדרך הקשה לאחר שכל ההצעות שקיבל מחברת הייעוץ מקניזי – שינוי מבני, ארגוני, כניסה לנישות חדשות – התגלו כלא מספקות לשינוי תרבות ארגונית. גרטנר, שהאמין עד לאותו שלב בניתוח קר רוח של אסטרטגיות, הפשיל שרוולים ויצא לאלפי שעות שיחה עם העובדים בגובה העיניים, על מנת לנער אותם ולגרום להם לחוש מה זה להיות עובד של IBM . אך איך מלמדים את אנשי העסקים, רואי החשבון והמנתחים האנילטים להניח בצד את הטבלאות והנתונים הסטטיסטים ולפנות אל הרגש של המנכ"ל שדורש בתמורה להעלות את אחוזי הרווח השנתיים ב-10%.
תחום הפסיכולוגיה של השינוי הוא חדש יחסית ומשלב תחומים רבים ביניהם :נוירולוגיה, מדעים קוגניטיביים ואפילו כלכלה, כמו שהוכיח הישראלי זוכה פרס נובל, דניאל כהנאמן, שבדק חשיבה בתנאי אי ודאות. אחת המסקנות הייתה כי הרתיעה מפני הפסד מביאה בדרך כלל להעדפת יציבות על פני שינויים.

יכולת התארגנות עצמית

גם התיאוריות הניהוליות החדשניות מתמודדות בשנים האחרונות עם נושא השינוי בארגונים. אין ספק שאנשים כמנהלי הארגון הם מובילי השינוי, אין גם ספק שמי צריך לבצע את השינוי הם העובדים עצמם. אבל האם לארגון עצמו יש נשמה משלו? ישות נפרדת? האם אותם כללי שינוי שמאפיינים אנשים חלים גם על ארגונים? ואם כן, איך פונים ברמה הרגשית לארגון.
התפיסות שלנו כאנשים את הארגונים הם פועל יוצא של התפיסה שלנו את המציאות. אם בעידן המהפכה התעשייתית הארגונים היו פשוטים ולינאריים ופעלו יחסית בסביבה פשוטה, הרי שהארגונים בעידן החדש נתפסים כמערכות מורכבות ומסובכות. ואכן, תיאורית מורכבות Complexity Theory – צמחה מתוך תיאורית אי הסדר Chaos Theoryוהיא מנסה להסביר כיצד מערכות מורכבות כגון ארגונים בעלי מבנה חברתי פועלים ומשתנים. למערכת מורכבת, על פי תפיסה זו, יש יכולת התארגנות עצמית והיא מסוגלת לשנות את עצמה על פי הצורך. הגבולות שלה נקבעים על ידי הקשרים בין מנהלים, עובדים, ספקים, בעלי מניות, קהילה- כאשר לאף אחד אין שליטה מוחלטת במערכת. גם המנהלים בארגון כזה הם מאמנים ומנחים ולא שליטים כל יכולים. כחלק מהיכולות העצמאיות של המערכת, היא גם יכולה לסגל לעצמה תהליכים של למידה ארגונית.
פיטר סנג'י, מהנדס חלל במקור, טען כי ארגונים הנם מערכות דינאמיות מורכבות וטבע את המונח "הארגון הלומד". על פי תפיסתו, המסוגלות של הארגונים ללמוד ולהתפתח קובעת את הפוטנציאל שלהם לחולל שינוי וחדשנות. סנג'י, לאור מחקר שקבע כי ארגונים שורדים בממוצע 40 שנה, מציע לארגונים המעוניינים לשרוד בשוק, לשמור על יתרון תחרותי על ידי למידה. ארגון לומד הוא כזה שמסייע לכל חבריו/עובדיו ללמוד ולהתפתח תוך הכרה שהוא חייב להשתנות כל הזמן.

צפרדע מבושלת

סנגי' משתמש בחמש טכנולוגיות לתיאור הארגון הלומד: מיומנות אישית, מודלים מנטאליים, יצירת חזון משותף, למידה של הקבוצה, וחשיבה מערכתית. לצידם הוא מונה 7 כשלי למידה, ביניהם: הקיבעון באירועים- המחשבה שלכל אירוע סיבה ברורה אחת ומשל הצפרדע המבושלת- הסתגלות לקויה לאיומים על ההישרדות ההולכים ומצטברים עד למוות מרתיחה.
גם פרופ' גרי האמל, מי שנחשב למומחה המוביל בעולם לאסטרטגיה ולחדשנות, התייחס לסכנה שבנמנום ארגוני. כמו, הירקוליטוס, הוא רואה בשינויים את הדבר הקבוע ביותר בחיי ארגונים. מטרת הארגון, לדעתו, להגיע ל"אפס טראומות" והדרך להשיג זאת פיתוח "כושר התאוששות". האמל, הטוען כי הנבואה ניתנה לטיפשים, סבור כי מחקרי שוק יקרים ותוכניות עסקיות מפורטות אינן עומדים ביחסי עלות ותועלת. עד שמסיימים אותם- העולם כבר השתנה . לכן הוא מציע למנהלים לוותר על המאמצים העצומים שהם משקיעים על מנת לנסות לצמצם את אי הודאות ולפתח יכולת לקבלת החלטות מהירה ולעבור מהתכנון לבצוע. הארגון שהוא מדבר עליו הוא ארגון "זמיש", ארגון המשלב מהירות וגמישות.

מוח גמיש

הרבה פעמים, במהלך עבודה בארגונים, אנו נתקלים בעובדים המודאגים מהיכולת של המנהלים שלהם להשתנות. איננו יכולים כמובן להתעלם מהחשש שלהם, המבוסס על ניסיון רב שנים, אך אנו יכולים לנסות להרגיע אותם, בעוד אחד מהמחקרים החדשים בתחום, למרות שאנו כבר יודעים כי עובדות אינן משנות. מתברר כי בניגוד למיתוס הנפוץ מכולם, שאנשים אינם יכולים להשתנות כי המוח שלהם מתקבע בשלב מוקדם בחיים, הרי שבמציאות למוח שלנו יש גמישות יוצאת דופן, המאפשרת לנו ללמוד דברים חדשים ומורכבים לאורך כל חיינו- בהנחה שאנו באמת נשארים פעילים ומעורבים.

פורסם במקור בססטוס במסגרת העבודה בחברת ד"ר עדנה פשר