מאמרים

המורדים הארגונים או מהי "סטייה חיובית" (בונה) – ד"ר שרי ארליך

"סטייה חיובית" (בונה) מוגדרת כהתנהגות וולונטרית הסוטה מהנורמות הארגוניות אבל נובעת מכוונות חיוביות או כאלה הגורמות לתוצאות חיוביות (Galperin, 2012; 2013), בניגוד ל"סטייה שלילית" (Deviant workplace behaviors) (DWB), המפרה נורמות משמעותיות בארגון ובכך מאיימת על הארגון, על חבריו, או על שניהם (Bennett, & Robinson, 2003).
לאורך השנים, עובדים בארגונים פרטיים וציבוריים חונכו להיות קונפורמיים ולציית למנהלים ולממונים, כדי לקדם את הארגון. האפשרות שדווקא הפרת חוקים ואי-ציות יכולה להועיל, מבטאת את השינוי שחל בתפיסת האיזון במרחב הכוחות הארגוני. מרחב הנע בין שמירה על מערכת חוקים נוקשה לבין חופש פעולה ואוטונומיה לעובד. Gino (2015) אף טוענת כי הדרך ליצור מחויבות אמתית אצל העובדים, היא על ידי עידודם לנון-קונפורמיזם ולהפרת חוקים.
עובדים הבוחרים בסטייה חיובית, בניגוד לסטייה שלילית, אינם מפרים חוקים מפני שאינם נאמנים לארגון, אלא כדי לקדם מטרות ארגוניות ((Galperin, 2002; Galperin, 2003, 2012 ולפתור בעיות (Mertens, Recker, Kohlborn, Kummer, 2016). פעולה כזו מאפשרת להם לבטא את עצמם גם בארגון בו יש פרוצדורות נוקשות, תפקידים ואחריות מוגדרים ולכאורה טווח מצומצם מאוד לסטייה.
הסטייה החיובית מתבצעת בשתי רמות: אישית – אי־ציות ודיווח על פעולות שליליות של עובדים בצוות, למען שינוי ארגוני חיובי, וארגונית – הפרת נורמות ארגוניות חשובות וחוקים למען רווחת הארגון או חיפוש אחר מתודולוגיות חדשות למשימות רוטיניות יומיות והעלאת פתרונות יצירתיים להתגברות על בעיות.
התנהגות כזו כרוכה באומץ, היא יוצאת דופן, מחייבת נטילת סיכונים ואינה מתאימה לכלל העובדים. עובד הבוחר לבצע אותה אוהב את עבודתו ונהנה ממנה, אחרת מדוע שיוטרד במחשבה איך לשפר אותה? עם זאת, הוא גם עובד הפועל בשטח "אפור", המנסה לקדם רעיון/שינוי ללא תמיכה ומאחורי גבו של הממונה. Galperin(2012) טוענת כי אותם עובדים המעורבים בסטייה חיובית התורמת לארגון, הם גם אלה המעורבים בסטייה שלילית המאיימת עליו. גם על פי Madjar (2008), יצירתיות וסטייה שלילית הן תוצאה של עובדים שאינם באים לידי ביטוי ולכן רוצים לשבור את הסטטוס קוו ולהפר את הנורמות.
עובד המתפקד כסוטה חיובי, מאתגר את המסגרת הקיימת של מטרות, שיטות, נורמות לא פורמליות וציפיות מוגדרות של ממונים ועמיתים. בשנים האחרונות התברר כי סטייה כזו בארגון, המבוצעת ללא תיאום ותכנון ובאופן פרטני על ידי העובדים, תורמת לצמיחה ולשינוי (Applbaum, Icony, & Matousek, 2007; Warren, 2003), לפיתוח נתיב נוסף לחדשנות ארגונית הצומח מהשטח (Bottom-Up) (Pascale, & Sternin, 2005), ואף מסייעת לשיפור היעילות והאפקטיביות במקום העבודה (Bennett, & Robinson, 2003; Spreitzer, & Sonenshein, 2004).
הבחירה בסטייה היא החלטה מודעת (Vadera et al., 2013), המערבת נטילת סיכונים והתמודדות עם מכשולים (Dahling, Chau, Mayer, & Gregory, 2012). עם זאת, לא ברור מדוע כאשר עובד חווה קונפליקט נורמטיבי, היכול להניב פעולות שונות – בחירה ב"סטייה חיובית", ב"סטייה שלילית" או בהתנהגות רגילה – הוא מעדיף סטייה חיובית. כאשר שוקלים את הרווח וההפסד מבחינת העובד, קשה להתייחס לבחירה כאל החלטה שקולה ורציונלית. סטייה חיובית אינה מוכרת על ידי מערכת התגמולים הארגונית כך שלא ברור מה ניתן להרוויח ממנה, אם בכלל. לעומת זאת, אין ספק כי הסטייה מהווה סכנה ממשית לפגיעה בקריירה או בקשרים המקצועיים-חברתיים (Morrison, 2006). בעקבות כך, שאלת המחקר היא מה הם הגורמים המובילים לבחירה של עובד בהתנהגות של סטייה בונה, כדי להבין מיהו העובד שבוחר בה, במה הוא שונה מעובדים אחרים, מה מאפיין את התנהגותו ומתוך כך להבין כיצד ניתן לקדם התנהגות כזו בארגון במגזר הציבורי.
על פי תאוריית הראקציה (Wortman, & Brehm, 1975), כאשר עובדים חשים איום על החופש שלהם, הם יעמדו על זכויותיהם כדי לצמצם איום זה. הדבר אף יגרום לתגובה הפוכה – לרצון לבצע את הפעילות אשר לגביה הוגבלו. Sims (2010) טוען כי לפני כל עובד יש שתי בררות: לקבל את הכוח הארגוני או להתנגד לו. גם כשהוא בוחר להתנגד, התסכול יכול להוביל אותו לבחור בהתנהגות בונה או שלילית. Lawrence, & Robinson (2007) רואים בסטייה סוג של מרד, מהפכה, תגובה לכוח שמופעל ויוצר פערים ותסכול בשלושה תחומים: א. בין הצורך באוטונומיה ואבדן החופש. ב. בין הזהות החברתית והאיום עליה. ג. בין הצורך בצדק והחוויה של חוסר הגינות. כדי לשמור על תחושת שליטה, העובדים יכולים לבחור להגיב בדרך חיובית או שלילית. אלו הבוחרים בדרך חיובית, מעדיפים לפתור בעיות על ידי פיוס (Aquino, Tripp, & Bies, 2001) או על ידי בחירה באסטרטגיה בונה של התנגדות (Tepper, Moss, Lockhart, & Carr, 2007 ). על פי התאוריה הקוגניטיבית החברתית (Bandura, 1986), האופן שבו העובדים יבחרו להגיב לכוח המופעל כלפיהם הוא פונקציה של גורמים אישיותיים ומצביים. Henle (2005) טוענת כי האינטראקציה בין משתנים מצביים ומשתנים אישיותיים תשפיע על הבחירה בסוג הסטייה.

חמלה בשירות
"חמלה ואהבה אינן צורך ולא מותרות. בלעדיהן, האנושות אינה יכולה לשרוד. איתן אנו יכולים לעשות מאמץ משותף לפתור את הבעיות של כל המין האנושי"
למה צריך חמלה בשירות?
בשנים האחרונות מתברר כי לחמלה השפעה לא רק ביחס שלנו לאנשים הקרובים לנו, אלא גם ביכולת שלנו לתת שירות טוב יותר ללקוחות, לצמצם את השחיקה בעבודה, לתרום לדימוי העצמי שלנו וגם להשפיע על הרתימה לארגון וכתוצאה מכך על השורה התחתונה של הרווח.
בספר חדש שמסכם מחקר שנערך במשך 15 שנה אודות חמלה בארגונים " Awakening Compassion at Work: The Quiet Power That Elevates People and Organizations" טוענות הכותבות וורלין ודוטון כי החמלה, מעניקה יתרונות תחרותיים ברי-מדידה בתחומים כמו חדשנות, שיתוף פעולה, איכות שירות, גיוס ושמירה על כישרונות. חשוב להדגיש כי החמלה, גם אם העובד חווה אותה אישית או רק צופה בה, תורמת לתפיסת הנאמנות ומחברת בין העובדים לארגון.
מהממצאים עולה כי חמלה משפיעה גם על תהליכי עבודה בארגון ולא רק על תהליכים רגשיים. בעולם העבודה שבו המנהלים והעובדים צריכים להסתגל לשינויים תכופים תוך כדי עבודה, החמלה משפיעה במספר מישורים:
א. התמודדות טובה יותר עם המתח שנוצר מאוירת השינוי
ב. ביטחון פסיכולוגי שנותן לגיטימציה לטעויות שהן חלק אינטגרלי מלמידה תוך כדי עבודה
ג. מגבירה את תפיסת ההערכה העצמית של העובדים
ד. מחזקת את תפיסת האמון במנהלים ובארגון
ה. קרקע בטוחה לנטילת סיכונים ובעקבות כך עליה ביצירתיות ובחדשנות
עליית חשיבותה של החמלה ככוח מניע בארגון היא חלק ממגמה רחבה יותר המאפיינת את עולם העבודה העכשווי ולדעת מומחים גם את עולם העבודה העתידי. דווקא כיום, בעקבות הכניסה של הטכנולוגיה לאינטראקציה בין אנשים, המיומנויות הרגשיות והחברתיות הולכות ותופסות חלק משמעותי יותר בעולם העבודה.
התחזית העתידית היא כי הערך המוסף של העובד, לא ינבע מהיכולות הטכנולוגיות- מדעיות שלו , אלא דווקא הדרך בה הוא מתחבר לאנשים אחרים, מרגיש וחומל כלפיהם. לדוגמה, ב- LinkedIn ממיינים ובוחרים אנשים על בסיס כישורי החמלה שלהם, ואחת השאלות שלהם היא "מה היית עושה אם לאחד העובדים היה תינוק שנולד עם בעיות והוא היה צריך לגשת לבית החולים?"
ניתן היה להניח שבארגונים, כמו בכל קהילה אנושית אחרת, יטפחו ויקדמו רגשות של חמלה אחד כלפי השני. עם זאת, מרבית הארגונים העסקיים לא מטפחים חמלה בגלל סיבות שונות:
א. בארגון פעמים רבות קשה לבטא כאב וקשה להגיב לכאב לכן התהליך של חמלה נקטע לעיתים באיבו.
ב. ארגון מתגמל על תפוקות, השגיות, הצטיינות וחמלה אינה נתפסת כערך שתורם כלכלית
ג. ארגונים לא מעודדים חמלה כערך ארגוני כי זה נתפס כחולשה ע"י העובדים והממונים.
ד. פעמים רבות לעובדים אין כלים להגיב לסבל או מצוקה של מישהו אחר ולכן יעדיפו להתעלם.
וכך, בארגונים שבהם שוררת אוירה של איום ותחרותיות, העובד עסוק בהגנה על עצמו ובפוליטיקה ארגונית במובנה הפחות טוב ואינו לוקח סיכונים. לעמת זאת באווירה של חמלה, ההערכה העצמית של העובד מתחזקת והוא נותן ביטוי לצד היצירתי והחדשני שלו.
.
מהי חמלה?
קיימות מספר רב של הגדרות לחמלה. אך לפני הכל, חמלה מאופיינת בקבלה וחוסר שיפוטיות כלפי עצמנו, כלפי הזולת וכלפי האירוע עצמו.
על פי נף וגרמר חמלה היא "מודעות עמוקה לסבל של עצמי ושל אחרים המלווה ברצון ומאמץ להקל על סבל זה".
פרופסור פול גילברט, אחד מהחוקרים המובילים בתחום החמלה, הגדיר חמלה במונחים אבולוציוניים. שורשי החמלה נעוצים ביכולת של כל היונקים לשתף פעולה, לעסוק בטיפול וביצירת התקשרויות. גילברט מציין שישה מאפיינים לחמלה: חוסר שיפוטיות, דאגה לרווחת הכלל, רגישות, סימפטיה, סובלנות למצוקה ואמפטיה.
מקיי ופונינג תארו חמלה כשלש מיומנויות: הבנה (ניתוח הבסיס הרגשי והמחשבתי), קבלה (הכרה בעובדות בלי לשפוט) וסליחה (שיחרור אשמה עצמית וכוונה לפעול יותר טוב בעתיד)
רבים נוטים לבלבל בין רחמים וחמלה אך מדובר בתגובות שונות. יחס של רחמים מתאפיין בהסתכלות ממרחק על הסובל או מתוך הזדהות יתר ואילו יחס של חמלה מקרב אותנו לסובל כיון שאנחנו לא שופטים אותו.
חמלה מתבססת על אמפטיה אך בנוסף לאמפטיה יש בה את הדחף לפעולה חברתית ולא רק את היכולת להרגיש את המקום של האחר.

שלושת כיווני החמלה
לפי פרופסור גילברט קיימים שלושה כיוונים מרכזים של הפעלת החמלה. בהתייחסות לעולם העבודה, אנו יכולים לתאר זאת באופן הבא:
א. חמלה שלנו המופנית כלפי האחר – לדוגמה, חמלה של עובד כלפי לקוח, מנהל כלפי עובד, עובד כלפי עובד אחר, עובד כלפי הארגון. עובדים בשירות הלקוחות עשויים להתחבר טוב יותר עם הלקוחות אם הם מרגישים חמלה כלפיהם, אינם שופטים אותם ומגלים סובלנות למצוקה שלהם. ארגון שמאופיין בחמלה עשוי לעורר חדשנות ויצירתיות, משום שאנשים מרגישים בטוחים יותר לקחת סיכונים ולשתף פעולה כאשר הם יודעים שאחרים דואגים להם.
ב. חמלה של הזולת כלפינו- לאורך השנים לקוחות הופכים לתובעניים יותר עד למקרה של השפלת עובדי השירות, ראו מקרה "טיסת השוקולד". תובענות כלפי נותן השירות, כמובן פוגעת במוטיבציה שלו לסייע ואילו חמלה מצד הלקוח, יכולה להגביר את שיתוף הפעולה מצד נותן השירות. לפיכך, עלינו ללמוד איך ליצור תקשורת חומלת עם הלקוח שתהיה הדדית.
ג. חמלה כלפי עצמנו- הכוונה לחמלה של המנהל/העובד כלפי עצמו, כלפי הכישלונות, החולשות והמגבלות שלו עצמו ושל הארגון בכלל. על פי ד"ר קריסטין נף, שפיתחה את המושג ואף פיתחה סולם מדידה לחמלה עצמית (Self- Compassion Scale – SCS) " חמלה עצמית כוללת אפשור והבנה לא שיפוטית לכאב, לליקויים או לכישלון שמישהו חווה כחלק מהחוויות האנושיות ". ממחקרים עולה שיש קשר בין חמלה עצמית לבריאות נפשית, אושר וחוסן.

חמלה עצמית מלמדת אותנו חוסר שיפוטיות (בתחילה לעצמנו ואז לאחר)
על פי החוקרת קריסטין נף לחמלה עצמית שלושה מרכיבים עיקריים:
א. נדיבות עצמית- ולא שיפוט עצמי. במקום להרגיש אשמים ולא ראויים אנו צריכים לנסות להבין את עצמנו. אנשים בעלי חמלה עצמית יודעים שחוסר שלמות, שכישלון ושקשיים בחיים הם בלתי נמנעים, ולכן הם נוטים להתייחס לעצמם בעדינות בעת ההתמודדות עם התנסויות כואבות, במקום להתרגז כאשר הם לא מצליחים לעמוד בציפיות
ב. אנושיות משותפת- הכרה בקיומנו כ'חלק מן המין האנושי'. ההכרה בכך שכולנו באותה סירה מאפשרת לנו להיות פחות שיפוטיים כלפי הכישלונות האישיים שלנו. חמלה עצמית מאפשרת התמודדות עם חוויות של בושה אשר מעכבות את הצמיחה והתפתחות שלנו.
ג. קשיבות – לעומת הזדהות יתר או התעלמות. הפניית תשומת הלב ( Mindfulness) לתחושות, למחשבות ולרגשות, מאפשרת לאדם לזהותם מבלי לשקוע בהם או להזדהות איתם יתר על המידה, אך גם מבלי להתעלם או להימנע מהם ולהגיד ""לא קרה כלום או "אני לא רוצה לחשוב על זה".
יש הנוטים לחשוב כי אם העובדים שלנו יהיו סלחנים מדי לעצמם הם יהיו חסרי מוטיבציה בעוד שמחקרים מראים שככל שעובד פחות שפוטי וביקורתי כלפי עצמו , המוטיבציה שלו גבוהה יותר.
איך לפתח חמלה?
למידת תחום החמלה מתרחשת בשנים האחרונות בעקבות שילוב של מספר גורמים. ביניהם, יכולות טכנולוגיות שאפשרו התקדמות בחקר המוח, חיבור שנוצר בין המחקר האקדמי לעולם הרוחני, הצורך של הדורות החדשים בעולם העבודה לחפש משמעות, ולהשפיע על החברה והעייפות וההבנה של התוצרים שאנו משלמים כמי שחיים בחברה תחרותית והישגית.
על פי המחקרים העדכניים במדעי המוח ניתן לאתר במדויק באיזה אזורים במוח ממוקמים הרגשות השונים שלנו ולאיזה סוג של פעולה הם מכוונים אותנו. במובן זה, ניתן לראות ברגשות מוטיבציה לפעולה מכוונת. רגשות חיובים המעוררים בנו תחושות טובות מעודדים אותנו לפעולה ואילו רגשות שליליים, דחייה או פחד, מונעים מאיתנו לפעול.
גילברט מציין שלוש מערכות הפעלה של רגשות הקיימות במוח: אחת קשורה לרגשות שעולים מתחושת איום שאנו חווים, שנייה קשורה לרצון לתגמול (תחרותיות, הישגיות) ושלישית מייצרת רגשות טובים במוח, העולים כשאנו חווים שלווה, וסיפוק והאטה.
לטענתו, החוויות שעברנו והגנים שקיבלנו הם אלה שמרכיבים את המוח שלנו ולכן מה שקורה לנו הוא לא באשמתנו. יחד עם זאת , ברגע שאנחנו מתבוננים באירוע ללא שיפוטיות יש לנו יכולת בחירה!
למרבה הצער, מחקרים מראים שהבחירה האוטומטית שלנו היא לחשוב שיפוטי. מתוך נטייה הישרדותית ודאגה לעתיד אנחנו נוטים להיות לא מרוצים ממה שיש לנו עכשיו. מכיון שמבחינה נוירולוגית, ככל שאנחנו עושים משהו יותר פעמים אנחנו מייצרים שבילי למידה שמשפיעים על דפוסי פעולה אוטומאטיים, אז אם נכעס או נדאג היום, נגדיל את הסיכוי לכעוס ולדאוג גם מחר.
אך הבשורה הטובה היא שהמוח הוא אלסטי וגמיש. כך לדוגמה המוח שהתחיל לקרוא את הכתבה הזו שונה מהמוח שסיים אותה. וכחלק מכך יש לנו יכולת לחשוב בצורה אינטליגנטית. לדמיין, להסיק מסקנות ולצפות.
הגירוי שאנחנו יוצרים בעצמנו במוח באמצעות התסריטים שאנחנו יוצרים, משפיע על החיים שלנו. אם התסריט שלילי ההשפעה תהיה שלילית, אם התסריט יהיה חיובי ההשפעה תהיה חיובית. עולה מכך שאנו יכולים להשפיע על המחשבות שלנו: אנחנו יכולים לדמיין דברים חיובים או שלילים, לנסות להימנע מרגשות לא נעימים, יכולים להפסיק לחשוב על דברים מפחידים, להפסיק להרגיש רגשות אשם.
אחת התכונות שמבדילה אותנו מחיות היא היכולת להיות עסוקים זמן רב במחשבות שלא מרפות (פעולה הנקראת רומינציה). חיה שתינצל ממרדף וחייה ניצלו תמשיך לעסוק בענייניה, אך אדם שחייו ניצלו יעסוק עוד זמן רב במחשבה על כך ו"יחפור" לעצמו "איך זה קרה לי…" ו"מה היה יכול להיות אילו…" היכולת הזו, משפיעה על המערכות הגופניות שלנו. למשל דמיינו שאתם שוכבים במיטה וחושבים על פנטזיות ארוטיות – מהר מאד תהיה לזה השפעה על הגוף שלנו. לכן, במקום להיות עסוקים במחשבות של "מה היה אילו" ממליץ גילברט לנצל את היכולת הזו לטובתנו.
כאשר אנו מבינים שהרגשות שלנו הם בעצם תופעה מוחית, המשימה לעשות שינוי רגשי נראית מאיימת פחות. פרופסור קארל דוויק אף הוכיחה כי השינוי המבני במוח של הנחקרים התרחש רק כשהם האמינו שהוא אפשרי. בסופו של דבר, מתברר כי גם הנפש שלנו, אותו משהו קסום ומסתורי שעליו כתבו סופרים במשך דורות, ניתנת לשינוי ולאימון על ידי תרגול. בדיוק כמו יכולת פריטה בגיטרה, כינור או שיפור מיומנות בישול.
ואכן, גם חמלה היא מיומנות שניתנת לטיפוח וללמידה, גם אם עובד אינו משתמש לעיתים תכופות בחמלה, בעקבות למידה ואימון הוא יוכל לשפר את כישורי החמלה שלו ולהפעיל אותם לעיתים קרובות יותר במהלך עבודתו בארגון.

הדרכה בנושא "חמלה" תורמת לארגון
הדרכה בנושא החמלה יכולה לתת לעובדים תחושה של אכפתיות מצד הארגון ויותר מכך, חמלה משחקת תפקיד בתחושת הביטחון הפסיכולוגי מאחר ומשפרת את האמון והנדיבות של העובדים, וזה יוצר אפקט מתגלגל על הארגון כולו.
עובדים רבים חשים שהממונים מגלים חוסר עניין בכאב שלהם אולי כי הם מאמינים שצריך לשמור על הפרדה בין החיים האישיים לעבודה או שחוששים כי מתן תמיכה אישית תתפרש לא נכון ע"י העובדים. אך הפסיכולוגיות הארגוניות וורלין ודוטון מדגישות דווקא את הצורך של הארגון לייצר סביבת עבודה שמעודדת חמלה כדי לשפר את הביצועים של העובדים. כדי לטפח חמלה הן מציעות תהליך של ארבעה שלבים הכולל: תשומת לב, פרשנות, רגש, פעולה.
מעבר לכך קיימות מספר שיטות לפיתוח חמלה, שהבולטת מתוכן היא טכניקת ה Mindfulnes (מקורה במסורת הבודהיסטית, ומטרתה מיקוד קוגנטיבי, התנהגותי ורגשי בהווה, ללא שיפוטיות.). שיש לה השפעה על שינוי הרגלי החשיבה של המוח.
אנו בעבודתנו משלבות מימדים שונים מתוכניות שונות תוך התאמתן לסביבה הארגונית, לצד מודלים ותיאוריות מתחום הייעוץ הארגוני.
המסגרת הקבוצתית בהדרכה של חמלה מספקת מספר יתרונות:
• מאפשרת למשתתפים לחלוק כישלונות ולהבין שהם לא לבד. עצם השיתוף בקבוצה מסיר את מחסום הבושה ובכך יש לו כוח ריפוי (אוניברסאליות).
• חשיפה למגוון של פרשנויות לאירוע עשויה להראות למשתתפים כי הרגש השלילי שעולה באופן אוטומטי הוא לא בהכרח ברירת המחדל ופרשנות אחרת יכולה להעלות רגש חיובי.
• התמודדות עם ביקורת ושיפוטיות עצמית או כלפי אחרים בקבוצה נבחנת ב"כאן ועכשיו" ומצביעה על אפשרות הבחירה שיש לנו.
• שיתוף של המשתתפים בדרכי התמודדות עם לקוחות בדרך של חמלה תוך הכרה במגבלות הארגון מסייעת לעבודה היומיומית
• פיתוח רגישות לסבל של עצמך או של אחרים עם מחויבות עמוקה למנוע את זה דורש מיומנויות של אומץ ומסירות – שתי תכונות שרצוי בכל מקרה לטפח אצל העובדים.

הדרכת "חמלה בשירות" תתבצע בהתייחסות לכיווני החמלה השונים:
• חמלה עצמית – איך להתמודד עם כישלונות, תסכול וכעס? איך להימנע משיפוטיות? איך להתמודד עם תשישות החמלה?
• חמלה כלפי הלקוח – איך להסתכל על האירוע ללא שיפוטיות? איך להימנע מחשיבה שלילית אוטומטית? איך לשנות את התגובה?
• חמלה של הלקוח כלפי נותן השירות – כיצד לרתום את הלקוח באמצעות יצירת אמון ואכפתיות

כמו כן, הקורס ישים דגש על המיומנויות הבאות:
• הקשבה – פתוח הקשבה לעצמי, לגוף שלי, לעמיתים, לרגשות ועוד
• מחשבה- התבוננות ומיקוד במחשבות שעוברות בנו כאן ועכשיו ללא שיפוטיות (שימוש בטכניקת מיינדפולנס) ועידוד החשיבה החיובית במקום החשיבה השלילית האוטומטית יותר.
• רגש – הקניית יידע לגבי התהליכים הרגשיים במוח והאפשרות לשנותם מהווה תשתית לשינוי רגשי
• דמיון –משחקי תפקידים, תרגילי כתיבה, פיתוח יצירתיות, טכניקות של ציור ועוד
• תחושה – הקשבה והתבוננות בתחושות של הגוף ותהליכם גופניים (שימוש בטכניקת ההתמקדות)
• התנהגות – למידה בינאישית, חיקוי ובחינת המסוגלות העצמית. נבחן את המוטיבציות השונות לחמלה והמשתתפים יתבקשו לתרגל בין המפגשים כדי להביא לידי שינוי התנהגותי.
מקורות:
Gilbert, P. (2010). Compassion focused therapy: Distinctive features. New York, NY: Routledge.
Neff, K. D. (2012). The science of self-compassion. Compassion and wisdom in psychotherapy, 79-92.

איך לעורר חמלה במקום עבודה
ספר חדש Awakening Compassion at Work: The Quiet Power That Elevates People and Organizations. מסביר מדוע הפגנת חמלה במקום העבודה יכולה לסייע לעובדים ולעסקים לשגשג.
במאמר על הספר, https://greatergood.berkeley.edu/article/item/how_to_awaken_compassion_at_work
משתפת הכותבת בחוויה אישית שלה במקום העבודה: "אני עדיין זוכרת איך הרגשתי כשהייתי צריכה לספר לבוסית שאני בהיריון. היא שכרה אותי רק לאחרונה, והייתי בטוחה שהיא תתעצבן ותאכזב. אולי אפילו תנסה לפטר אותי. אבל כאשר חלקתי את החדשות שליhttp://innovativa.co.il/wp-admin/post-new.php?post_type=page ואת הדאגות שלי על נטילת חופשה, היא הרגיעה אותי לגמרי. לא רק שהיא לא כועסת, היא אישרה שוב את הזכות שלי לצאת לחופשה ועבדה יחד איתי כדי לעבור את המעבר בצורה חלקה. תגובתה החומלת עוררה בי תחושה של דאגה. כל השנים שלאחר מכן, אני עדיין חושבת עליה כעל הבוסית הכי טובה שהייתה לי"
סוג זה של אינטראקציה היא מה שהפסיכולוגים הארגוניים מוניקה וורלין וג 'יין דוטון מקווים לעודד בספר החדש שלהם, "איך לעורר חמלה בעבודה". הספר קובע כי ארגונים ועסקים פועלים הכי טוב כאשר הם שמים לב לצרכים הרגשיים של העובדים שלהם ומראים חמלה כלפיהם.

למה אנחנו צריכים חמלה בעבודה?
על פי סקרים של עובדים, הכאב הוא חלק בלתי נפרד מחווית העבודה. העובדים מרגישים לעיתים קרובות מנותקים, ואינם מאמינים שהממונים שלהם מעריכים את כשרונותיהם ומיומנויותיהם, מבינים את קשיי עבודתם או דואגים למאבק האישי שלהם.
בנוסף, נסיבות אישיות – כמו אובדן של יקיריהם, גירושין, פציעות, בעיות בריאותיות – יכולות לגרום לתגובות רגשיות שזולגות למקום העבודה ומשפיעות על הביצועים. עם זאת, עובדים רבים אומרים שהמעסיקים מגלים חוסר עניין וחוסר סובלנות נוכח הכאב, אולי משום שהם מאמינים כי חיי העבודה וחיי הבית צריכים להישמר בנפרד, או משום שהם חוששים שמתן תמיכה רגשית תתפרש לא נכון ע"י העובדים.
על פי וורלין ודוטון זוהי גישה מוטעית לחלוטין. מחקרים רבים שנעשו לאחרונה מראים כי לא רק שהשתתפות בכאב של עובדים אינה מפריעה לארגון אלא היא אף מסייעת לו. הבעת חמלה כלפי העובדים לא רק משפרת את הביצועים שלהם ואת נאמנותם, אלא גם יוצרת אווירה בטוחה ללמידה, לשיתוף פעולה ולחדשנות – שכולם משפיעים על השורה התחתונה.
כפי שהם כותבים: "בגלל תפקידה של החמלה בשיפור יכולות קולקטיביות כמו חדשנות, איכות השירות, שיתוף פעולה, הסתגלות, היא מבטיחה יתרון תחרותי".
לדוגמה, עובדים בשירות הלקוחות עשויים להתחבר טוב יותר עם הלקוחות אם הם מרגישים אכפתיות כלפיהם. מקום עבודה מלא חמלה עשוי לעורר חדשנות ויצירתיות, משום שאנשים מרגישים בטוחים יותר לקחת סיכונים ולשתף פעולה כאשר הם יודעים שאחרים דואגים להם.
במחקר שנערך על ידי איימי אדמונדסון, עלה כי בתי חולים עם רמות גבוהות של "ביטחון פסיכולוגי" גילו מוכנות גבוהה יותר להודות בטעות ולשתף פעולה כדי למצוא פתרונות. חמלה משחקת תפקיד בתחושת הבטחון הפסיכולוגי,מאחר ומשפרת את האמון והנדיבות של חברי העובדים, וזה יוצר אפקט מתגלגל על כל הארגון.
איך לטפח חמלה
הספר מתאר ארבעה היבטים של חמלה שרצוי לאמץ:
תשומת לב: יש לשים לב לרמזים שעשויים להצביע על מישהו שסובל כגון: שפת גוף, טון קול, או דפוסי עבודה יוצאי דופן, ולבדוק בעדינות מה קורה עם העובד.
פרשנות: מאחר וכאב של אנשים הוא אמיתי ומשמעותי עבורם, חשוב לבוא אליהם ללא הטיות אוטומטיות, לא מודעות, כמו אמונה שדברים רעים קורים לאנשים שמגיע להם, או שיש קבוצות פחות שוות מקבוצות אחרות.
רגש: אמפטיה לכאב של האחר. למרבה המזל, אנחנו באופן טבעי בנויים להרגיש דאגה אמפתית לאלו שאכפת לנו מהם; לכן, מחוות פשוטות, כמו שמירה על דלת פתוחה בפני העובדים, להשתהות קצת לאחר פגישות מקצועיות, ולהניח טלפונים סלולריים במהלך שיחות – מסייעים לבניית קשרים המעודדים באופן טבעי את התגובות האמפתיות שלנו.
פעולה: נקיטת פעולה חומלת צריכה לנבוע מן הנסיבות הספציפיות ולהיות מותאמת לצרכים של האדם הסובל. כגון הצעה לשעות עבודה גמישות, ביטחון תעסוקתי, הקשבה אמפתית, אירועים משמעותיים או שי לעובדים יכול לתרום לתחושה של העובד שלמעסיק אכפת ממנו.
המחברים מציעים דרכים רבות אחרות איך ניתן לטפח בארגון הזדמנויות נוספות לטיפוח חמלה, הכוללות דברים כגון:
יצירת תת קבוצות בתוך ארגון גדול יותר שבו אנשים בעלי תפקידים משותפים יכולים לפתח סולידריות. קיום מפגשים קבועים בהם מעודדים אנשים לשתף לא רק בהישגים מקצועיים, אלא גם בכשלונות, כדי להפוך את מקום העבודה לבטוח יותר ללמידה.
חשוב להדגיש במורשת הארגונית לא רק את ההישגים המקצועיים עסקיים אלא גם את ההישגים ההומניטאריים של הארגון והמחויבות לעשיית טוב ולעורר השראה.
חשוב להכיר באופן רשמי מעשים של חמלה בעבודה כדי לעודד יותר מעשי נדיבות של העובדים..
כמו כן, חשוב שמנהיגים ארגוניים שמהווים מודל והשראה בארגון, יחשפו את הפגיעות שלהם כדי ליצור אוירה של ביטחון ואמון.
חסמים לחמלה בעבודה
וורליין ודוטון מבינים שחסמים מסוימים בסביבת העבודה עלולים להפריע בטיפוח חמלה ארגונית – דברים כמו מועדי הגשה תכופים שמגבירים מתח, קונפליקטים בין עובדים, בעיות מיומנות שאי אפשר להתעלם מהן או צמצומים. בספרם החדש הם מציעים פתרונות מעשיים המבוססים על מחקרים.
לדוגמה, מקומות עבודה מתמודדים באופן שונה עם נושא הצמצומים: חלקם יספקו לעובדים שפע של תשומת לב והצעות כדי לסייע בסוגיות הניתוק מהארגון; כמה פשוט יגידו לאנשים לארוז את חפציהם וללכת. אך
במהלך הפיטורין עדיף כמובן להתייחס לעובדים עם התחשבות. לא רק שזה עוזר להפחית את הסבל שלהם, הם גם פחות נוטים לתבוע.
מסרים ארגוניים שמעודדים רק תפוקה, תוצרים, וקידום מקצועי מערערים את החמלה בעבודה. במקום זאת, הדגשת ההפחתה של הסבל של אחרים כחלק מיצירת המשמעות בעבודה, עשויה להשפיע על סביבת עבודה טובה יותר. במחקר אחד, שבו השתתפו עובדי בית החולים, היו אלה שחשבו שתפקידם בעבודה לתרום לטוב כללי יותר, מצאו את עבודתם הרבה יותר מהנה, והם לקחו פחות ימי חופשה.
"ערכים המדגישים את הערך האנושי ואת הקישוריות האנושית מאפשרים יכולת חמלה", הם כותבים. "אלה נקבעים לעתים קרובות במילים כמו כבוד, הכללה, כבוד, עבודת צוות, שיתוף פעולה, שותפות, תמיכה, טיפול, חסד , שירות, צדק והגינות".
"האתגר כבר לא למצוא סיבה טובה שחמלה חשובה לעסקים", הם כותבים. "האתגר עכשיו הוא לשמוע את הקריאה לתכנן סביבות עבודה שמעודדים חמלה".
https://greatergood.berkeley.edu/article/item/how_to_awaken_compassion_at_work
להזמנת מפגש/סדנה בנושא חמלה ניתן לפנות לאינובטיבה טלפון:
054-5726644, 0523588178

עבודת צוות טובה זה גם עניין של אישיות ולא רק מיומנויות
בתחילת שנת 2016 הודיעה גוגל כי היא גילתה את המרכיבים הסודיים ליצירת צוות מושלם. לאחר שנים של ניתוח נתונים מראיונות של יותר מ -100 צוותים, נמצא כי מה שמוביל צוות בעל ביצועים יעילים זה רמה ממוצעת של אינטליגנציה רגשית ורמה גבוהה של תקשורת בין החברים. לפיכך, המתכון של גוגל להיות נחמדים וחברותיים הוא הגיוני לחלוטין (והוא לאו דווקא אינטואיטיבי).
מה שמפתיע זה שהמחקר של גוגל מרמז כי סוג האנשים בצוות הוא לא כל כך רלוונטי. אז אולי זה עשוי להיות נכון בגוגל, חברה שבה אנשים נבחרים מראש על בסיס אישיותם (או "Googliness"), אך ממצא זה אינו עולה בקנה אחד עם הראיות המדעיות הרחבות יותר, אשר מציינות בבירור כי האישיות של האנשים משחקת תפקיד משמעותי בקביעת ביצועי הצוות.
באופן ספציפי יותר, השפעה של האישיות תלויה בגורמים הבאים:
• איזה תפקיד יש לך בתוך הצוות
• איך אתה מתקשר עם חברי הצוות
• אם הערכים שלך (אמונות הליבה) מתיישרים עם אלו של הצוות
חשוב לציין כי ההליכים האמורים נוגעים בגורמים פסיכולוגיים (ולא בכישורים הטכניים) שקשורים גם לביצועים האישיים וגם לביצועים של הצוות. גורמים פסיכולוגיים אלו הם הגורמים העיקריים שמשפיעים על האנשים לעבוד טוב ביחד. אם התאמה של הצוות הייתה מתבססת רק על כישורים וניסיון, דונלד טראמפ היה יכול להזמין את ברני סנדרס להיות שר בממשלתו – אבל זה עדיין לא סביר שהם יעבדו ביחד היטב. כמו כן, פעמים רבות יש הבדלים משמעותיים אחד לשני בצוות, לא משנה כמה המומחיות והרקע הטכני דומים.
לדוגמא, במחקר של 133 צוותים במפעלים נמצא כי רמות גבוהות יותר של רגישות בינאישית, סקרנות, ויציבות רגשית הביאו צוותים ללכידות ושיפור המקצועיות בין חברי הצוות. צוותים אפקטיביים יותר מורכבים ממספר גבוה של אנשים עם ראש פתוח, סקרנות ואהבת הזולת. באופן דומה, ניתוח רחב יותר מראה כי אישיות של חברי צוות יכולה להשפיע על שיתוף פעולה, הבנה משותפת, שיתוף מידע, ועל הביצועים הכלליים של הצוות. במילים אחרות, מי שאתה, משפיע איך אתה מתנהג, ואיך אתה באינטראקציה עם אנשים אחרים, כך שהאישיות של חברי צוות פועלת כמו הפונקציות השונות של אורגניזם יחיד.
בואו ניקח לדוגמה צוות שעובד באחת מסוכנויות החלל הממשלתיות ויום אחד (אולי בקרוב…) יטוס למאדים. סימולציות של מסעות כאלה שמות אסטרונאוטים בצפיפות במשך מאה ימים, ומראות שדמיון בערכים, הסכמה בין חברי הצוות ואווירה נעימה לצד רמה נמוכה של חרדתיות, יכולות לחזות לכידות קבוצתית ושיתוף פעולה טוב יותר.
דרך שימושית לחשוב על קבוצות עם התמהיל הנכון של מיומנויות ומאפייני אישיות היא להסתכל על שני התפקידים שכל אדם ממלא בקבוצת עבודה: תפקיד פונקציונאלי, מבוסס על התפקיד הרשמי שלו והמיומנות הטכנית, ותפקיד פסיכולוגי, שמתבסס על סוג האדם שהוא. לעתים קרובות מדי, ארגונים מתמקדים רק בתפקיד הפונקציונאלי ומקווים שביצועי הצוות יהיו טובים בהתאם. כיון שחייבת להיות גם סינרגיה פסיכולוגית, אפילו קבוצות הספורט המקצועי היקרות ביותר לעיתים קרובות לא יצליחו אם יתבססו רק על הכישורים האישיים של כל שחקן. גישה יעילה יותר (כמו למשל המשימה של סוכנות החלל למאדים) מתמקדת במידה רבה גם באישיות של האנשים כמו גם בכישורים שלהם.
בעבודה שלנו מצאנו כי תפקידים פסיכולוגיים בצוות הם במידה רבה תוצר של האישיות של אנשים. לדוגמה, צוות שמורכב ממאפייני האישיות הבאים:
מכווני תוצאה: חברי צוות שבאופן טבעי מארגנים את העבודה, לוקחים אחריות, נוטים להיות בעלי ביטחון עצמי חברתי, תחרותיים ואנרגטיים.
מכווני מערכות יחסים:חברי צוות שבאופן טבעי מתמקדים במערכות יחסים, קשובים לרגשותיהם של אחרים, וטובים לבניית לכידות של הצוות. נוטים להיות חמים, דיפלומטיים ונגישים.
מכווני תהליך וכללים: חברי צוות אשר שמים לב לפרטים, תהליכים ותקנון. נוטים להיות אמינים, מאורגנים ומצפוניים.
מכווני חדשנות משבשת: חברי צוות אשר מתמקדים באופן טבעי בחדשנות, בעלי יכולת לחזות בעיות, ויכולים לזהות כאשר הצוות צריך לשנות, נוטים להיות בעלי דמיון, סקרנים ופתוחים לחוויות חדשות.
מכווני מעשיות: חברי צוות שמתמקדים בפרגמאטיות, בוחנים בצורה מפוקחת רעיונות ותיאוריות, נוטים להיות זהירים, יציבים מבחינה רגשית, ושקולים.
התבוננות באיזון התפקידים בצוות יכולה להצביע על תובנות משמעותיות לגבי הדינאמיקה שלו. הוא גם מציין את סיכויי ההצלחה או הכישלון עבור משימה שהוקצתה לצוות. למשל, בעבודה עם צוות של מחלקת כספים המופקדים על ניתוח כלכלי שאמור להשפיע על התרבות של סוכנות ממשלתית, אפשר לראות שאחוז השחקנים בכל תפקיד מראה כי הצוות נידון לכישלון מראש:
17% של חברי הצוות היו מכווני תוצאה
100% של חברי הצוות היו פרגמאטיים
0% מכלל חברי הצוות היו חדשניים
50% מחברי הצוות נהיו מכווני תהליך
0% מכלל חברי הצוות מכווני מערכות יחסים
מאחר ואף אחד לא התייחס לבניית מערכת יחסים, הצוות היה חסר לכידות פנימיות ולא הצליח לבסס קשר עם המנהיגים של המהלך בתוך הארגון שנדרשו להטמיע את התהליך החדש של הצוות. באופן דומה, בגלל מספר נמוך מידי של חברי צוות מכווני תוצאה, (ומנהיג שלא היה אחד מהם), הצוות התקשה מאד להתקדם.
לעומת זאת, כאשר יותר מדי אנשים מכוונים לבניית מערכת יחסים, זה יכול לייצר סביבה נחמדה, כמעט סכרינית, אבל לא מספיק מאותגרת, כמו צוות ההנהגה הבא בארגון של עובדים סוציאליים:
0% מכלל חברי הצוות היו מכווני תוצאה
0% מכלל חברי הצוות היו פרגמטיים
29% מחברי הצוות נחשבו חדשניים
29% מחברי הצוות היו מכווני תהליך
86% מחברי הצוות היו מכווני מערכות יחסים
בדוגמא זו, הצוות בילה יותר מדי זמן על מנת להבטיח הרמוניה ולכידות ומעט מידי זמן בהשגת תוצאות. צריך לזכור שכאשר אתם מתמקדים יותר מידי ביצירת הרמוניה בין חברי הצוות, כנראה שלא יישאר לכם מספיק זמן או אנרגיה להתקדם ולהיות תחרותיים מול גופים מתחרים.
מאמר זה מסביר איך להתבונן בטיפוסים השונים כך שנוכל להעריך איך חבר צוות יכול להשפיע על ביצועי הצוות והדינאמיקה שלו. כמו שניסחה את זה חוקרת הצוותים הידועה, סוזן בל, שעובדת על הפרויקט של מאדים עבור נאס"א: "… אנו מניחים כי אסטרונאוטים הם אינטליגנטיים, שהם מומחים בתחומים הטכניים שלהם, וכי יש להם לפחות כמה מיומנויות עבודת צוות. מה שאנחנו לא יודעים זה באיזו מידה הם ישתלבו אחד עם השני "
לפיכך, אם נדע להעריך את המכלול של האדם, נוכל להציע מראש תובנות לגבי הצפי של אותה קבוצה לעבוד ביחד, וזה יכול לסייע לנו גם במקרים של קונפליקט. כל דבר בעל ערך קורה כתוצאה מהמאמץ הקבוצתי, כאשר אנשים יכולים לשים בצד את האינטרסים האישיים שלהם לטובת משהו קולקטיבי שהם לא היו יכולים להשיג בכוחות עצמם. הקבוצות המצליחות ביותר הן אלו שיש בהן הרכב נכון של מאפייני אישיות שונים.
מתוך המאמר Great Teams Are About Personalities, Not Just Skills שהתפרסם ב – Harvard Business Review

חוסן אישי וארגוני – תורגם ע"י חמי גלילי חן

מדוע יש אנשים מסוימים שסובלים מקשיים אמיתיים ולא נחלשים? לעומתם, אחרים לא מצליחים להחזיר לעצמו את הביטחון העצמי לאחר פיטורים, לאחרים לוקח כמה שנים להתאושש מגירושין. והשאלה שכולנו שואלים היא למה? מה מאפיין את החוסן של אנשים שונים?

נדמה שהטרור, המלחמה, או המיתון הפכו את הצורך להבין את החוסן חשוב יותר מתמיד. דיאן קוטו, כותבת המאמר ויועצת לתקשורת, בוחנת מה משפיע על החוסן האישי של אנשים וכן מה משפיע על העמידות של ארגונים. מה גורם לאנשים מסוימים ליפול ומה גורם לאחרים בסופו של דבר להתאושש ולקום על הרגליים?

חוסן הוא נושא חם בעסקים בימים אלה. שותף בכיר בחברת ייעוץ ציין רשימה ארוכה של תכונות שהארגון שלו מחפש: יידע, שאפתנות, יושרה, יכולת אנליטית, וכן הלאה. כאשר נשאל לגבי חוסן, ענה כי "זה מאוד פופולרי עכשיו, זה ה – buzzword החדש. מועמדים אפילו משתפים אותנו בכך שהם עמידים, אבל בכנות, הם פשוט צעירים מכדי לדעת על עצמם. חוסן הוא משהו שאתה מבין שאתה צריך בדיעבד. "

אותו שותף הוא גבר בשנות הארבעים המאוחרות שלו עם הצלחה אישית ומקצועית. עם זאת, הדרך שלו לפסגה לא הייתה קלה. הוא התחיל את חייו בתור צרפתי קנדי חסר אמצעים ברוד איילנד, איבד את אביו בגיל שש. הלך לו קלף משוגע כשקיבל מלגת כדורגל אבל סולק מאוניברסיטת בוסטון פעמיים בגלל שתייה. בשנות העשרים לחייו, נישא, התגרש, נישא בשנית גידל חמישה ילדים. לאורך הדרך, הוא עשה ואיבד שתי הזדמנויות לפני שייסד את חברת הייעוץ שהוא פועל עכשיו. "כן, זה משנה," אמר לבסוף. "למעשה, זה כנראה מה שחשוב יותר מכל הדברים הרגילים שאנחנו מחפשים." אמירה זו נשמעת פעמים רבות. כך לדוגמה הנשיא ומנכ"ל חברת Adaptiv שמפתחת ומספקות תוכניות על אימון חוסן, מנסח זאת: "יותר מאשר החינוך, יותר מהניסיון, יותר מאימון, רמת החוסן של האדם קובעת את ההצלחה או הניסיון שלו. זה נכון במחלקה האונקולוגית, זה נכון באולימפיאדה, וזה נכון בחדר הישיבות. "

המחקר האקדמי על החוסן התחיל לפני כ -40 שנה עם המחקרים החלוציים על ידי נורמן גרמזי, כיום פרופסור אמריטוס באוניברסיטת מינסוטה במיניאפוליס. שבחן מדוע ילדים רבים להורים סכיזופרנים לא סבלו ממחלה נפשית כתוצאה מההתבגרות איתם, והגיע למסקנה כי איכות מסוימת של חוסן שיחקה תפקיד גדול יותר בתחום בריאות הנפש כמו שאף אחד לא חשד בעבר.

היום, יש שפע תיאוריות על מה תורם לחוסן. כאשר מוריס וונדרפול, נשיא לשעבר של האגודה הפסיכואנליטית בוסטון בחן ניצולי שואה, הוא מצא כי לרבים מהניצולים הבריאים של מחנות ריכוז היו מה שהוא מכנה "מגן פלסטיק." המגן היה הרכב של מספר גורמים, כולל חוש הומור. לעתים קרובות ההומור היה שחור, אבל בכל זאת הוא סיפק פרספקטיבה. מאפייני ליבה אחרים שעזרו כללו את היכולת ליצור התקשרויות עם אחרים ואת היכולת להחזיק חלל פסיכולוגי פנימי שהגן על הניצולים מחדירה של אחרים פוגעניים.

מחקר על קבוצות אחרות חשף איכויות שונות שקשורות לחוסן. ארגון המתמקד בחוסן ונוער, מצא כי לילדים שמתאוששים מהר יותר יש יכולת מופלאה לגרום למבוגרים לסייע להם להתאושש. לצד זאת, מחקרים אחרים הראו כי לבני נוער עירוניים בעלי חוסן יש לעתים קרובות יש כישרונות כגון יכולות אתלטיות שמושכות אחרים אליהם.

רבות מן התיאוריות המוקדמות על חוסן הדגישו את התפקיד של גנטיקה. יש אנשים שפשוט נולדו עם חוסן, כך טענו. אמנם יש בזה מן האמת, אבל גוף גדל והולך של ראיות אמפיריות מעלה כי כי חוסן – בין אם אצל ילדים, ניצולי מחנות הריכוז, או אנשי עסקים – הוא דבר שאפשר ללמוד. לדוגמה, ג'ורג 'ויילאנט, מנהל לחקר התפתחות למבוגרים בבית הספר לרפואה בהארוורד שבבוסטון, מציין כי בתוך קבוצות שונות שנצפו במהלך תקופה של 60 שנים, כמה אנשים הפכו במידה ניכרת יותר חסינים במהלך החיים. פסיכולוגים אחרים טוענים שאנשים ללא חוסן יכולים ביתר קלות לפתח כישורים אלו בהשוואה למי שהיה להם מראש.

ברוב התאוריות על החוסן יש הגיון. אבל כמעט כל התיאוריות חופפות בשלוש דרכים. הן מניחות כי אנשים בעלי חוסן, הם בעלי שלשה מרכיבי אישיות: קבלה נלהבת של מציאות; אמונה עמוקה, לעתים קרובות נתמכת בערכים חזקים, שהחיים הם בעלי משמעות; וכישרון מיוחד לאלתר. אתה יכול להתאושש מן המצוקה עם רק אחד או שניים של התכונות האלה, אבל אתה תהיה באמת חסין רק עם כל השלושה. שלושת המאפיינים האלה מתייחסים גם לארגונים שמתאוששים מהר. בואו נסתכל כל אחד מהם בתורו.

התמודדות עם המציאות

אמונה נפוצה על החוסן היא שזה נובע מאופי אופטימי. זה נכון אבל רק כל עוד אופטימיות כזו אינה מעוותת את תחושת המציאות שלך. במצבים קשים מאוד, לראות הכל בוורוד באמת יכול להביא לאסון. נקודה זו הובהרה לי בחריפות על ידי חוקר ניהול וסופר ג'ים קולינס, אשר עלה על המושג הזה בעת המחקר מטוב למצוין, בספרו על האופן שבו חברות משנות את עצמן כדי לא להיות בינוניות. לקולינס היתה תחושה קצת מוטעית שחברות עם חוסן היו מלאות אנשים אופטימיים. הוא ניסה את הרעיון על אדמירל ג'ים סטוקדייל, שהוחזק בשבי ועונה על ידי הווייטקונג במשך שמונה שנים.

קולינס נזכר: "שאלתי את סטוקדייל:" מי לא הצליח לשרוד את המחנות? "והוא אמר, 'אה, זה קל. אלו היו האופטימיסטים. הם היו אלה שאמרו שאנחנו הולכים להיות בחוץ עד חג המולד. ואז הם אמרו שנהיה על ידי פסחא ולאחר מכן על ידי הארבעה ביולי, עד חג ההודיה, ואז זה היה חג המולד שוב. "אז סטוקדייל פונה אליי ואמר, 'אתה יודע, אני חושב שהם כולם מתו שבורי לב. '"בעולם העסקים, קולינס מצא את אותו היחס שמשותף למנהלים בכל החברות המצליחות ביותר שהוא בחן. כמו סטוקדייל, אנשים עמידים הם מפוכחים מאוד עם רגליים על האדמה שמודעים לאותם חלקים של המציאות שחשובים להישרדות. זה לא אומר שלאופטימיות אין מקום. כשיש מסביבך דמורליזציה בכל הקשור למכירות, למשל, להביא תחושה שזה אפשרי יכול להיות כלי רב עצמה. אבל עבור אתגרים גדולים יותר, תחושת מציאות קרה, כמעט פסימית, היא הרבה יותר חשובה.

אולי אתה שואל את עצמך, "האם אני באמת מבין-ומקבל-את המצב האמיתי שלי? האם הארגון שלי מקבל? "אלה שאלות טובות, במיוחד משום שעולה ממחקר חדש כי רוב האנשים נוטים לגלוש לתוך הכחשה כמנגנון התמודדות. התמודדות עם המציאות, התמודדות אמיתית, היא עבודה מפרכת. אכן, זה יכול להיות לא נעים ולעתים קרובות קורע רגשי. הנה למשל הסיפור הבא על חוסן ארגוני, שמדגים מה זה אומר להכיר במציאות.

לפני ה- 11 בספטמבר, 2001, מורגן סטנלי, בנק ההשקעות המפורסם, היה השוכר הגדול ביותר במרכז הסחר העולמי. לחברה היו כ -2,700 עובדים שעבדו במגדל הדרומי ב -22 קומות בין ה -43 לבין ה -74. באותו יום נורא, המטוס הראשון פגע במגדל הצפוני בשעה 8:46 לפנות בוקר, ומורגן סטנלי התחיל פינוי רק דקה אחת מאוחר יותר, ב 8:47 בבוקר. כאשר המטוס השני התרסק לתוך המגדל הדרומי 15 דקות לאחר מכן, משרדי מורגן סטנלי היו ריקים ברובם. בסך הכל, הפסידה החברה רק שבעה עובדים למרות שקיבלה פגיעה ישירה כמעט.

כמובן, אפשר להגיד שלארגון היה פשוט מזל להיות במגדל השני. קנטור פיצג'רלד, שמשרד נפגעו בהתקפה הראשונה, לא היה יכול לעשות שום דבר כדי להציל את עובדיו. ובכל זאת, זה היה הריאליזם הקשוח של מורגן סטנלי שאיפשר לחברה ליהנות מהמזל שלה. מייד אחרי המתקפה ב 1993 על מרכז הסחר העולמי, ההנהלה הבכירה הבינה כי לעבוד במרכז כזה שהוא סמל הכוח המסחרי של ארה"ב הופך אותה לפגיעה מפני טרוריסטים והתקפות אפשריות.

עם הבנת המציאות הקודרת הזו, מורגן סטנלי השיק תכנית מוכנה ברמת המיקרו. חברות מעטות לקחו ברצינות את תרגילי האש שלהם. לא כך מורגן סטנלי, סמנכ"ל האבטחה ריק רסקורלה, הביא משמעת צבאית לתפקיד. רסקורלה בעצמו, עמיד, בעל עיטור מוייטנאם ,  דואג שאנשים ידעו מה לעשות בקטסטרופה. כאשר התרחש האסון ב -11 בספטמבר, רסקורלה היה עם מגפון, מורה לעובדי מורגן סטנלי להישאר רגועים וליישם את מה שתרגלו, . למרבה הצער, רסקורלה עצמו, היה אחד מהשבעה שלא הצליחו להינצל.

"כשאתה בשירותים פיננסיים שבו כל כך הרבה תלוי בטכנולוגיה, תכנון מראש הוא חלק ארי של העסק שלך," אומר הנשיא וסמנכ"ל התפעול רוברט ג 'סקוט. אבל מורגן סטנלי היה מוכן למציאות קשה מאוד. היה זה לא רק אחד, אלא שלושה, אתרי התאוששות שבהם עובדים יכולים להתאסף ועסקים יכולים להתרחש אם אזורי עבודה אי פעם שובשו. "אתרי גיבוי מרובים נראים כמו סוג של פזרנות מדהימה ב -10 בספטמבר," מודה סקוט. "אבל ב -12 בספטמבר, הם נראו כמו גאונות"

אולי זו הייתה גאונות. אבל זה היה ללא ספק החוסן בעבודה. העובדה היא, כאשר אנחנו באמת מביטים למציאות בעיניים, אנו מכינים את עצם לפעול בדרכים המאפשרות לנו לסבול ולעמוד במצוקה יוצאת דופן. אנו מאמנים את עצמנו איך לשרוד לפני מעשה.

חיפוש משמעות

היכולת לראות את המציאות קשורה קשר הדוק עם אבן הבניין השנייה של חוסן, הנטייה למצוא משמעות בזמנים נוראים. כולנו מכירים אנשים, שתחת לחץ מרימים ידיים ובוכים "איך זה קורה לי?" אנשים כאלה רואים עצמם כקורבנות, ולא לומדים כלום מהמצוקה. אבל אנשים עמידים מנסים ללמוד מתוך הסבל שלהם כדי ליצור משמעות כלשהי לעצמם ולאחרים.

יש לי חברה שאני אקרא לה ג'קי שסבלה וחזרה מפסיכוזות על פני תקופה של עשר שנים בשל הפרעה דו קוטבית מאובחנת. היום, היא מחזיקה במקום עבודה גדול באחת מחברות הפרסום המובילות במדינה, יש לה משפחה, והיא חברה בולטת בקהילת הכנסייה שלה. כשאנשים שואלים אותה איך היא יצאה מהמשברים שלה, היא מעבירה את ידיה בשערה. "אנשים לפעמים אומרים," למה אני? "אבל אני תמיד אמרתי, 'למה לא אני?" נכון, איבדתי הרבה דברים בעת מחלתי, "היא אומרת," אבל מצאתי הרבה יותר – חברים מדהימים שראו אותי מעבר לזמנים הקודרים ונתנו משמעות לחיים שלי לנצח. "

הדינמיקה של מציאת משמעות היא, לדעת רוב החוקרים , הדרך שבה אנשים שמתאוששים מהר בונים גשרים בין הקשיים של היום לעתיד מלא ובנוי טוב יותר. גשרים אלו מאפשרים להם לנהל את ההווה  מחוסר מילה טובה יותר, ויתור על התחושה שההווה הוא מכריע. תפיסה זו באה לידי ביטוי להפליא על ידי ויקטור פרנקל, פסיכיאטר אוסטרי ניצול אושוויץ. בעיצומו של סבל מזעזע, פרנקל המציא "טיפול באמצעות משמעות," טכניקת טיפול הומניסטית שמסייעת לאנשים לקבל החלטות אשר תיצורנה משמעות בחייהם.

בספרו האדם מחפש משמעות, פרנקל תאר את הרגע המכריע במחנה שבו פיתח את תרפיית המשמעות. בהיותו שם, דואג שיצטרך להחליף את הסיגריה בקערת מרק, ותוהה איך הוא הולך לעבוד עם מנהל עבודה חדש שאותו הכיר כסדיסט במיוחד, לפתע, הוא סלד עד כמה טריוויאלי וחסרי משמעות חייו הפכו להיות. הוא הבין שכדי לשרוד, הוא היה צריך למצוא איזושהי מטרה. פרנקל עשה זאת על ידי כך שדמיין את עצמו מרצה אחרי המלחמה על הפסיכולוגיה של מחנה הריכוז, כדי לעזור לזרים להבין מה עבר עליו. למרות שהוא לא היה בטוח שהוא ישרוד, פרנקל יצר כמה מטרות בטון לעצמו. בעשותו כן, הוא הצליח להתעלות מעל הסבל של הרגע. כפי שניסח זאת בספרו: "אסור לנו לשכוח כי אנו עשויים גם למצוא משמעות בחיים גם כאשר מתעמתים עם שוקת שבורה, כאשר עומדים מול גורל שלא ניתן לשנות."

התיאוריה של פרנקל עומדת בבסיס רוב האימונים בנושא חוסן בעסקים. ואכן, נדהמתי באיזו תדירות אנשי עסקים התייחסו לעבודתו. "אימון לחוסן – מה שאנו מכנים עמידות – הוא דרך עבורנו כדי לעזור לאנשים ליצור משמעות בחיי היומיום שלהם," מסביר סלווטורה מאדי, מאוניברסיטת קליפורניה, פרופסור לפסיכולוגיה ומנהל המכון לעמידות בניופורט ביץ ', קליפורניה. "כאשר אנשים מבינים את הכח של אימון חוסן, לעתים קרובות הם אומרים, 'ד"ר, האם זה מה שפסיכותרפיה עושה?' אבל פסיכותרפיה מיועדת לאנשים שחייהם התפרקו קשה וצריכים לתקן. אנו רואים את עבודתנו כמו ללמד אנשים כישורי חיים ואופני התבוננות. אולי הדברים האלה שצריכים ללמד בבית, אולי הם צריכים להילמד בבתי ספר, אבל הם לא. אז אנחנו בסופו של דבר עושים את זה בעסקים. "

עם זאת, האתגר שעומד בפני מאמני חוסן הוא לעתים קרובות קשה יותר ממה שאנחנו יכולים לדמיין. המשמעות יכולה להיות חמקמקה וגם אם מצאת את זה פעם זה לא אומר שתמצא את זה שוב. לדוגמה אלכסנדר סולז'ניצין, ששרד את המלחמה בנאצים, מאסר בגולאג, והסרטן. עם זאת, כאשר הוא עבר לחווה שלו, בורמונט הבטוחה, הוא לא יכל להתמודד עם "המערב האינפנטילי." הוא לא היה מסוגל להבחין בשום משמעות אמיתית במה שהוא חש שחייב להיות חופש ההרסני וחסר אחריות של המערב. נסער בגלל מבקריו, הוא התכנס בתוך החווה שלו, מאחורי גדר נעולה, רק כדי להיראות בציבור לעיתים רחוקות. בשנת 1994, אדם מריר, סולז'ניצין חזר לרוסיה.

כיון שמציאת משמעות היא היבט חשוב של חוסן, זה לא מפתיע שהארגונים והאנשים המצליחים ביותר הם בעלי מערכות ערכים חזקות. ערכים חזקים משפיעים על משמעות משום שהם מציעים דרכים לפרש ולתת צורה לאירועים. למרות שזה פופולרי בימים אלה ללעוג לערכים, זה בוודאי לא במקרה שהארגון העמיד ביותר בעולם הוא הכנסייה הקתולית, אשר שרדה מלחמות, שחיתות, ופילוג במשך יותר מ -2,000 שנה, במידה רבה הודות לסט הערכים שלה . לעסקים שישרדו יש עקרונות מעבר רק להרוויח כסף. באופן מפתיע, חברות רבות מתארות מערכות ערכים במונחים דתיים. ענקית התרופות ג'ונסון אנד ג'ונסון, למשל, קוראת למערכת הערכים שלה, שנקבעו במסמך הניתן לכל עובד חדש,"אני מאמין". ואילו החברה למשלוח חבילות UPS מדברת כל הזמן על המטרה הנעלה שלה.

מערכות הערכים בחברות חסינות משתנות מעט מאד לאורך השנים והן משמשות כאבני יסוד בשעת צרה.היו"ר של UPS והמנכ"ל מייק אסקיו מאמינים שהמטרה הנעלה סייעה לחברה להתגבר לאחר השביתה הקשה בשנת 1997. אומר אסקיו: "זו הייתה תקופה קשה מאוד, כמו סכסוך משפחתי. לכולם היו חברים קרובים משני צדי הגדר, והיה לנו קשה לבחור צדדים. אבל מה שהציל אותנו היה המטרה הנעלה שלנו. לא משנה באיזה צד היו האנשים, כלם חלקו אותו סט של ערכים. ערכים אלה הם הליבה שלנו וזה לעולם לא ישתנה; הם ממסגרים את רוב ההחלטות החשובות שלנו. האסטרטגיה שלנו והמשימה שלנו עשויות להשתנות, אבל הערכים שלנו אף פעם לא"

עם זאת, אסור לבלבל בין הקונוטציות הדתיות של ביטויים כמו "אני מאמין", "ערכים", ו "מטרה נעלה," עם התוכן הממשי של ערכים. חברות יכולות להחזיק ערכים מפוקפקים מבחינה אתית ועדיין להיות מאוד עמידות. לדוגמה פיליפ מוריס, אשר הוכיחה עמידות מרשימה לנוכח חוסר הפופולריות הגוברת. ג'ים קולינס מציין, כי לפיליפ מוריס יש ערכים חזקים מאוד, למרות שאנחנו אולי לא מסכימים איתם-למשל, את הערך של "בחירה של מבוגרים." אבל אין ספק כי מנהליה של פיליפ מוריס מאמינים בערכיה, והאמונה הזו מבדלת את החברה מרוב חברות טבק האחרות. בהקשר זה, ראוי לציין כי החוסן הוא לא טוב ולא רע מבחינה אתית. זה רק הכישורים והיכולת להיות חזקים בתנאים של מתח או שינוי משמעותי. כמו שויקטור פרנקל כתב: "בממוצע, אסירים אלה שיכלו להישאר בחיים, הם אלו שאחרי שנים של מעבר ממחנה למחנה, איבדו כל נקיפות מצפון במאבקם לקיום; הם היו מוכנים להשתמש בכל האמצעים, אפילו האכזריים …, על מנת להציל את עצמם. אנחנו שחזרנו … אנחנו יודעים: הטובים מאיתנו לא חזרו ".

ערכים – חיוביים או שליליים – הם בעלי משמעות גבוהה יותר מבחינת חוסן ארגוני מאשר להחזיק עובדים בעלי חוסן. זאת כיון שעובדים יכולים לפרש את המציאות בדרכים שונות וההחלטות שלהם יכולות ליצור סכסוך שיעמיד בסכנה את ההישרדות של הארגון. וככל שהארגון נעשה חלש יותר, עובדים עמידים יותר יעדיפו ל"זרוק" את הארגון מאשר לסכן את ההשרדות האישית שלהם.

 

לאלתר, לדעת לעבוד עם מה שיש

אבן הבניין השלישית של חוסן היא היכולת להסתפק במה שנמצא בהישג יד. פסיכולוגים שהלכו בדרכו של האנתרופולוג הצרפתי קלוד לוי-שטראוס קראו למיומנות הזו bricolage. שורשי המילה קשורים קשר הדוק למושג חוסן, אשר פשוטו כמשמעו "קופץ בחזרה.": "אומר לוי-שטראוס כי במובן ישן, הפועל תמיד שימש בהתייחסות לתנועות מיותרות כמו:. כדור שנחת, כלב מגשש, או סוס הסוטה מהמסלול הישיר שלה, כדי להימנע ממכשול "

בריקולאז 'במובן המודרני יכולה להיות מוגדרת כסוג של המצאה, יכולת לאלתר פתרון לבעיה ללא כלים או בחומרים הנדרשים או מובן מאליו. בעלי מיומנות זו תמיד התעסקו בבניית רדיו ממוצרים ביתיים או תיקון המכוניות שלהם. הם עושים את המיטב ממה שיש להם, שמים חפצים בשימושים לא מוכרים. במחנות הריכוז, למשל, אסירים אלו ידעו להשיג חוטים או חבלים בכל פעם שהם מצאו אותם. החוטים היו עשויים בהמשך להיות שימושיים כדי לתקן זוג נעליים, ואולי, בתנאים של הקור המקפיא עשוי לעשות את ההבדל בין חיים ומוות.

אנשים אלו יכולים לפענח מצבים ולהסתדר איכשהו, לדמיין אפשרויות במקום שבו אחרים מבולבלים. יש לי שני חברים, אחד שאקרא לו פול שילדס והשני מייק אנדרוס, שהיו שותפים לאורך השנים בקולג.. כשהם התבגרו, הם הקימו עסק ביחד, למכירת חומרים חינוכיים לבתי ספר, בתי עסק, חברות ייעוץ. בתחילה, החברה הייתה הצלחה גדולה, מה שהפך את המייסדים שלה למליונרים. אבל המיתון של תחילת 1990 פגע קשה בחברה , ולקוחות משמעותיים רבים ירדו. במקביל, פול חווה גירושין מרים ודיכאון שלא אפשר לו לעבוד. מייק הציע לקנות מפול את החלק שלו אבל חטף במקום זה תביעה בטענה כי הוא מנסה לגנוב את העסק. בשלב זה, אדם פחות גמיש, יכול להיות שהיה מתרחק מן הבלגן. לא מייק. בזמן שהמקרה טופל בבתי המשפט, הוא המשיך ללכת עם החברה לכל מקום שהוא יכל ללכת, עד שמצא מודל שעבד: מיזמים משותפים למכירת חומרי הדרכה ללימוד אנגלית לחברות רוסיות וסיניות. מאוחר יותר, הוא הרחיב לשיווק של עלוני פרסום עבור לקוחות. בשלב מסוים, הוא גם כתב תסריטי וידאו עבור מתחרים. תודות לכל הבריקולאז 'הזה, עד שהתביעה יושבה לטובתו, מייק היה שונה לחלוטין, ועוד הרבה יותר יציב ב עסקים ממה שהתחיל בו.

בריקולאז 'יכולה להיות מתורגלת בדרגה גבוהה יותר גם כן. ריצ'רד פיינמן, חתן פרס נובל לפיזיקה 1965, מדגים את מה שאני אוהב לחשוב עליו כעל בריקולאז 'אינטלקטואלי. מתוך סקרנות טהורה, פיינמן התמחה בפיצוח כספות, הוא לא הסתפק רק במכניקה של הפריצה אלא איחד גם כמה תובנות פסיכולוגיות על האנשים שהשתמשו בכספות והאופן שבו הגדירו את הנעילה. הוא הצליח לפרוץ את רוב הכספות בלוס אלמוס, למשל, כי הוא ניחש שפיסיקאים תיאורטיים, לא ינעלו את הכספות עם מספרי קוד אקראיים שאותם הם עלולים לשכוח, במקום זה, הם ישתמשו ברצף עם משמעות מתמטית. התברר ששלוש כספות המכילות את כל סודות הפצצה האטומית נקבעו עם אותו רצף מתמטי שמתחיל בששת הספרות 2.71828.

ארגונים חסונים מלאים בעובדים עם מיומנות הבריקולאז', ואכן, חברות ששרדו מתייחסות ליכולת האלתור כמיומנות ליבה. לדוגמה, UPS, אשר מדריכה את הנהגים שלה לעשות כל מה שנדרש כדי לספק חבילות בדיוק בזמן. כפי שמספר המנכ"ל "אנחנו אומרים לעובדים שלנו לעשות את העבודה. אם זה אומר שהם צריכים לאלתר, אז שיאלתרו. אחרת לא היינו יכולים לעשות את מה שאנחנו עושים מדי יום. אם רק נתחיל לחשוב מה יכול להשתבש: רמזור שבור, פנצ'ר, גשר מוצף, אם סופת שלגים מכה הלילה בלואיוויל, קבוצה של אנשים יישבו יחד וידונו איך להתמודד עם הבעיה. אף אחד לא אומר להם לעשות את זה. הם מתאספים יחד, כי ככה אנחנו נוהגים לעשות. "

כתוצאה ממנהג זה, החברה יכלה לספק חבילות בדרום מזרח פלורידה יום אחד בלבד לאחר הוריקן אנדרו הרס את האזור בשנת 1992, וגרם נזק במיליארדי דולרים . אנשים רבים חיו במכוניותיהם כי בתיהם נהרסו, אך הנהגים והמנהלים של UPS העבירו חבילות באופן מסודר גם למי שנתקעו במכוניותיהם. זה היה כושר האלתור של UPS  שאיפשר לה להמשיך לתפקד לאחר האירוע הקטסטרופלי. והעובדה שהחברה המשיכה לפעול נתנה לאחרים תחושה של מטרה או משמעות בתוך הכאוס ".

אלתור מהסוג שתרגלו ב UPS, לעומת זאת, הוא רחוק מאוד מלהיות יצירתיות בלתי מרוסנת. ואכן, בדומה לצבא, UPS חי על חוקים ותקנות. כפי שאסקיו אומר: "נהגים יודעים תמיד לשים את מפתחות באותו המקום. הם סוגרים את הדלתות באותו אופן. הם לובשים את מדיהם באותה הדרך. אנחנו חברה של דיוק. "הוא מאמין כי למרות שהם נראים מחניקים, הכללים של UPS היו מה שאפשר לחברה להתאושש מייד לאחר ההוריקן אנדרו, הם מה שאפשרו לאנשים להתמקד בתיקון אחד או שניים שהם צריכים לעשות כדי להמשיך .

תורגם ע"י אינובטיבה בהתבסס על מאמרה של דיאו קוטו " How resilience works " שפורסם ב HBR

הארגון הרגיש / שרי ארליך

היום בעולם המתקדם בו אנו חיים, יש תחושה שכמעט הכול אפשרי וניתן לביצוע. כחלק מכך, כולנו יכולים להשתנות ולשנות כל הזמן. חלק מאותה תחושה נובע מהמציאות הכלכלית עסקית המקיפה אותנו – שינוי תמידי המחייב את הארגונים/אנשים להמציא את עצמם כל הזמן מחדש, כדי להתמודד עם סביבה תחרותית. אך האם ארגונים/אנשים משתנים מבחירה או רק תחת איום קיומי? האם כל הארגונים/אנשים מסוגלים להשתנות, ועד כמה תכנון אסטרטגי מדויק, מתוכנן ומפורט מסייע בכך, אם בכלל. המשך קריאה >>
פורסם במקור בססטוס במסגרת העבודה בחברת ד"ר עדנה פשר

המנהל/ת הישראלי/ת/ שרי ארליך

לאחרונה בירך וורן באפט מחו"ל את סטף ורטהיימר על זכייתו באות מצוינות ניהולית לאורך זמן. לדברי באפט "הזכייה של סטף מרשימה במיוחד לאור הכמות יוצאת הדופן של מנהלים כישרוניים בישראל", הסביר. " אם מחפשים מוחות מבריקים, אנרגיה, יושרה ודמיון, מדינת ישראל צריכה להיות התחנה היחידה במסע". המשך קריאה >> פורסם במקור בססטוס במסגרת העבודה בחברת ד"ר עדנה פשר

לדבר בשפת האמנויות / חמי גלילי

מפגש קבוצתי מאפשר לנו התנסויות שונות שבאמצעותן ניתן ללמוד על עולמם הפנימי של המשתתפים ואת האופן שבו הם תופסים את המערכת הארגונית או החברתית שבה הם פועלים. המשך קריאה >>

חדשנות בדרך להצלחה / שרי ארליך

במאמר על יזמות וחדשנות מן הראוי לתת מקום ליצירתיות; אז בואו נדמיין קליניקה חדשנית, שנפתחה זה עתה, היחידה בארץ לשינוי די.אן. אי ארגוני. בחדר ההסבה יושבים מנכ"לים המעלעלים בירחון כרומו מהודר, שבו נפרשות בפניהם כל אפשרויות השינוי הקיימות. המנכ"ל נכנס לחדר המנתח, וכדי לחסוך זמן הוא מצביע על עמ' 32 – "בדיוק כזו חברה אני רוצה; צעירה, מתוחה, חדשנית, שכל העובדים והמנהלים בה הם יזמים, שהמוצרים שלה הם החדשים ביותר בתחום, וגם המודלים העסקיים שלה הומצאו רק עכשיו". המשך קריאה >>
פורסם במקור בססטוס במסגרת העבודה בחברת ד"ר עדנה פשר